Laadusta ja EFQM:n käytöstä

Olen tehnyt tämän viikon alkupuolen töitä organisaatiomme itsearviossa EFQM-laatukehyksen pohjalta. Kirjoitin tästä aiheesta jo aiemmin. Nyt, intensiivisen työstämisen jälkeen, alan yhä vahvemmin ymmärtää EFQM:n edut laatutyössä.

Laatupalkintoa tässä ei olla tavoittelemassa, ainakaan vielä, mutta sitä vastoin itsearvio tuo rutkasti lisää ymmärrystä organisaation omasta toiminnasta. Parannettavaa riittää, huolimatta siitä että tulokset ja kyvykkyys monella osa-alueelle ovat hyviä.

Erityisen valaisevaa on ollut miettiä tulosmittareiden (kovien ja pehmeiden) olemassaoloa ja tarkoituksenmukaisuutta. Mitä oikeastaan mittaamme ja miksi, ja onko jotain olennaista jäänyt mittaamatta. (Kyllä on.) Entä syntyykö kytkentä toiminnan ja tulosten välille?

Käytämme itsearviossa EFQM:n juuri päivitettyä versiota, jonka tuntuu sopivan erinomaisesti tarkoitukseensa. Mallissa on hyvin kuvattu kuinka eri osatekijät kytkeytyvät toisiinsa: johtajuus, henkilöstö, strategia, kumppanuudet ja prosessit. Ja luonnollisesti näihin asioihin kytkeytyvät tulosmittarit.

Jotkin asiat silti mietityttävät, esimerkiksi yhteiskunnallisen vaikuttavuuden mittaaminen "pehmeiden" indikaattoreiden, mielipiteiden yms., osalta. Kuinka tarkoituksenmukaista pienehkölle organisaatiolle on kerätä systemaattisesti ja kattavasti tämän kaltaista informaatiota?

No, kyllähän tätä tehdään. Itsekin saan kohtuu usein pyyntöjä kertoa yrityksen X:n tai tutkimusorganisaatio Y:n julkisuuskuvasta. Harvoin kyllä näihin vastaan. Mutta olisiko tähän parempia ja kevyempiä keinoja kuin iänikuiset gallupit?

PS. Hyvä johdatus laatuajatteluun on teos Bisnes pilviin, joka ei tosin vielä ole EFQM:n uusimman version tasalla mutta silti kuvaa olennaiset asiat erinomaisen selkeästi.

Meritähti ja hämähäkki

Joulukuussa lueskelin hauskaa kirjaa "The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations" (Ori Brafman ja Rod Beckstrom, 2006). Osa seuraavista ajatuksista lähti liikkeelle kirjan teemoista.

Vertaus meritähden ja hämähäkin välillä karikatyrisoi kahta erilaista organisoitumisen mallia: keskitettyä "pääkonttorista" ohjattua ja hajautettua vertaistuotantoon perustuvaa mallia.

* * *

Usein huippulaatu ja keskitetty päätöksenteho rinnastetaan. Eikä kieltämättä kuulostaisi hyvältä jos lentokoneen miehistö päättäisi kesken kaiken lähteä tekemään vähän kehitystyötä. Mutta yhä useammin huippulaatu pystytään yhdistämään hajautettuun toimintamalliin ja päätöksentekoon. Samassa organisaatiossa voi olla sekä keskitettyä että hajautettua toimintaa. Todellisuudessa monet organisaatiot hyödyntävät kumpiakin toimintamalleja, esimerkiksi autovalmistaja Toyota on pyrkinyt siirtämään päätöksentekoa ja kehitystyötä kokoonpanolinjojen yhteyteen.

Tulisi siis löytää toimiva hybrimalli hierarkkisen/keskitetyn ja hajautetun/vertaistoiminnan kulttuurien väliltä. Jos esimerkiksi Toyota, eBay ja IBM onnistuvat tässä niin miksei muutkin?

Sivuhuomautus: Toyotan viimeaikainen negatiivinen julkisuus on nostanut autoteollisuude laatuasian otsikoihin - mutta luulenpa että pitkällä tähtäimellä Toyota nousee ahdingosta entistä vahvempana. Hyvä muistutus siitä että laatu ei ole itsestäänselvyys.

* * *

Monet yritykset toimivat alueella jossa ainakin osa toiminnoista vaatii ehdotonta luotettavuutta. Tähän tarvitaan normistoa ja toimintakulttuuria jossa keskitytään jatkuviin hallittuihin parannuksiin.

Pelkkä nykyisen asteittainen parantaminen ei riitä. Muutoksiin voi yrittää reagoida joko pyrkimällä yhä enenevään keskittämiseen ja vallan keräämiseen - tai pyrkimällä hyödyntämään vertaistoimintaa.

Näen että on tärkeää löytää tapoja joilla pääsemme sisälle yhdessä tekemiseen. Keskeistä on olemassa olevien resurssien hyödyntämistä yhteiseksi hyväksi.

Julkiset (ja muut) rahoittajatahot voivat auttaa sitouttamisessa, tosin aina lisärahoitus ei ole edes tarpeen. Ministeriöt, Sitra, Tekes, EU jne. voivat toimia kehitysprojektien kautta tekemisen "kätilöinä" ja auttaa hahmottamaan yhteistä tavoitetilaa.

* * *

Olen jossain määrin ihmetellen seurannut filosofi Himasen teoksesta "Kukoistuksen käsikirjoitus" (WSOY, 2010) käytyä viimeaikaista keskustelua. Esimerkiksi Hankamäki on nostanut esille muutamia sinänsä keskustelun arvoisia teemoja.

Pidin kovasti vuonna 2005 ilmestyneestä Hankamäen teoksesta "Työttömän kuolema", mutta vierastin lähtökohtaa, jossa yhteiskuntaamme tarkasteltiin ikäänkuin loisen ja isäntäeläimen näkökulmasta: suhde on aina vahingollinen toiselle osapuolelle.

Tilannetta voi tarkastella myös symbioottisen suhteen näkökulmasta. Tällöin yhteiskunnan tilanteen ja mahdollisuudet voi tulkita positiivisemmin, niin että kumpikin osapuoli saa hyötyä vuorovaikutuksesta. Mielestäni Himanen tätä yrittää, mutta koen argumentoinnin osin köykäiseksi.

Kuitenkin luettuani Himasen teoksen www-versiota on pakko myöntää, että itsekeskeisen julkisfilosofin tekstissä on ajoittaisia helmiä. Ihan toivottomasta hakoteillä hän ei ole. Ajatukset symbioottisesta yhdessä tekemisen kulttuurista ovat paikallaan, vaikka kovin paljon Himanen ei pysty antamaan aineksia siihen, miten asia käytännössä saataisiin toimimaan. Ja ikävä kyllä hän antaa köykäisellä argumentaatiollaan mainion tilaisuuden muille tuhota sinänsä hyvätkin ajatukset.

Mitä laatu on?

Mitä laatu on? Moni on yrittänyt sitä määritellä, tässä muutamia esimerkkejä:

- Asiakkaalle tärkein tuote (Deming)
- Täyttää vaatimukset (Crosby)
- Asiakastyytyväisyys (Ishikawa)
- Tavoiteltu erinomaisuuden aste (Wyckoff)
- Tuotteen tai palvelun kaikki piirteet ja ominaisuudet, joilla tuote tai palvelu täyttää sille asetetut tai oletettavat vaatimukset (SFS:n ISO 9004-2 Laatujärjestelmä)

Ehkä helpointa laatu on nähdä asiakkaan näkökulmasta: tyytyväisyys on tärkeintä. Toisaalta myös organisaation sisäinen toiminta on laatua: tehokkaasti, nopeasti ja luotettavasti.

Mitä ongelmia laatuun voi liittyä? Sisäisten kustannusten suuruus, aikataulun viivästyminen, viat, ylläpito-ongelmat, tarpeettoman työn tekeminen, päivitysten epäonnistuminen, lisääntynyt tarve asiakastuelle, maineen menetys, ...

Pakko se on myöntää, laadulla on merkitystä.

* * *

Seuraavassa on kolme näkökulmaa laadun kehittämiseen:

- Soveltuvuus tarkoitukseen: palvelujen täytyy täyttää tai ylittää asiakkaiden odotukset.
- Edullisuus: tuotamme hyötyä asiakkaille kustannustehokkaasti.
- Systemaattinen kehittäminen: jokapäiväisen toiminnan jatkuva kehittäminen avaa tien parempaan tulokseen.

Jotta näillä asioilla olisi merkitystä, täytyy ne kytkeä konkreettisiin, mitattavissa oleviin asioihin. Ilman mittareita mielipiteet ja selittelyt pääsevät mellastamaan. Päätöksenteko on mielivaltaista, ja organisaatio alkaa voida huonosti.

Osa organisaatioissa mitatuista asioista on arvokasta toiminnan kehittämisessä, mutta tarvitaan myös uusia välineitä. Toisaalta osa mittareista voi osoittautua sellaisiksi, ettei niillä ole merkitystä toiminnan kehittämiseen. Asia joko tiedetään ennestään tai sillä ei ole merkitystä asiakastyytyväisyyden kannalta.

* * *

Entä mikä on paras tapa systematisoida laatutyötä? EFQM-niminen laatukehys näyttää lupaavalta. EFQM on lyhenne sanoista European Foundation of Quality Management. Malli on kehitetty eurooppalaisesta näkökulmasta ja EU:n tuella. EFQM on parikymmentä vuotta vanha, ja sitä on koestettu sekä yksityisellä että julkisella sektorilla.

EFQM pyrkii huomioimaan sen mitä käytännössä tapahtuu, miten ihmiset toimivat todellisuudessa, ei paperilla. Näin ollen EFQM:n käyttö paitsi parantaa asiakkaalle näkyvää laatu myös lisää työn mielekkyyttä.

EFQM tekee mahdolliseksi kokonaisuuksien arvioimisen, alkaen suurista koko organisaatiotason asioista. Mallia käyttäessämme joudumme pohtimaan Miten? ja Miksi? -kysymyksiä ja sitä kautta puntaroimaan toimintamme järkevyyttä.

Mikä itseäni EFQM:ssä miellyttää on toisaalta vahva painotus johtamisen eettisiin näkökulmiin - mukaan lukien organisaation yhteiskunnalliset tulokset - sekä toisaalta ihmisten huomioiminen keskeisenä menestystekijänä.

EFQM on tuloshakuinen ja asiakkaisiin suuntautunut arviointikehys. Keskeistä on prosesseihin ja tosiasioihin perustuva johtaminen sekä henkilöstön kehittäminen ja osallistuminen. Organisaation tulee oppia jatkuvasti uutta, parantaa toimintaa systemaattisesti ja pystyä luomaan uusia, tehokkaita toimintamalleja kumppanien kanssa.

* * *

Miten homma käytännössä onnistuu, se on kokonaan oma juttunsa.