Taatelikujan salaperäinen Pisteli

Tammenterho-sarjassa julkaistu lastenkirja epäilytti tytärtäni ensin, mutta sitten hän sen luki ja tuntui tykkäävän: Taatelikujan salaperäinen Pisteli (Tammi, 2012; ISBN 978-951-31-6497-3). Kirjan tekstin on kirjoittanut Ville Hytönen ja kuvituksen on tehnyt Krista Partti.

Kirjassa on 31 sivua ja tekstiä on kohtuu vähän, joten lukemaan jo oppineella ei kirjan kanssa mene pitkään. Tytär kuitenkin halusi, että luen sitä hänelle, joten aloitin kirjan ja luin ääneen siitä puoli tusinaa sivua.

Pienen vetoavun jälkeen tytär jatkoi omin avuin, kun tarinan arvoitus ilmeisesti alkoi kiinnostaa: mikä ihme on Pisteli?

Ihan varma en ole tyttären tykkäämisen laadusta. Kirja tuli kyllä luettua, mutta kun kysyin millainen se oli, vastasi tytär: "Hmmm... Aika omituinen. Siinä ei ollut kyllä järkeä. Tai vain muutamia järkeviä kohtia." - Tyttäreni taitaa olla jo vähän vanhempi kuin kirjan varsinainen kohdeyleisö.

Omasta mielestäni mukava koukku tarinaan on piilotettu. Samalla kirja kuvaa mainiosti lapsen mielikuvituksen voimaa, kun uudelle kummalliselle asialle yritetään löytää selitystä.

Monen moista mielikuvitusolentoa tulee keksittyä, kun pelottavalla Pistelille yritetään löytää selitystä. Kuvitus toimii hyvin, olematta liian pelottava.

Toisinajattelua strategisesta johtamisesta

Saku Mantere, Kimmo Suominen ja Eero Vaara ovat toimittaneet pirteän kirjan: Toisinajattelua strategisesta johtamisesta (WSOYpro, 2011; 978-951-0-37817-5). Ja mainittakoon myös hauska kuvitus, tekijänä Krista Partti. Lyhyydestään huolimatta teosta voi pitää painavana puheenvuorona, joka terveellä tavalla kyseenalaistaa strategiatyön tarpeellisuuden.

Ja ongelmia riittää. Ensinnäkin strategiatyön tekemisestä voi muodostua ikään kuin pakollinen kuvio, jossa sisältö ja organisaation menestyminen ovat toisarvoisessa roolissa: "[O]rganisaatioissa käytetään valtavasti aikaa erilaisten - monimutkaistenkin - strategialomakkeiden ja -menetelmien täyttöön ja näpräämiseen, kun sama aika voitaisiin käyttää paljon hyödyllisemmin vaikkapa yrityksen asiakkaiden haasteiden ratkomiseen."

Oma lukunsa on se, että strategiatyötä tehdään enenevässä määrin julkissektorilla. Ongelmia riittää, esimerkiksi sen määrittely kuka on palvelun käyttäjä ja kuka maksaja. Puhumattakaan siitä, sopiiko strategiatyön ytimessä oleva ajatus kilpailun voittamisesta ollenkaan julkissektorille: "[K]yse ei ole niinkään siitä, miten toimittaisiin jotakin muuta toimijaa vastaan, vaan pikemminkin siitä, miten voitaisiin toimia mahdollisimman saumattomasti ja joustavasti yhdessä yhteisen tavoitteen eteen."

Kirjoittajat kyseenalaistavat hierarkkisen strategiatyön mielekkyyden, muun muassa siksi että ajatus "ylhäältä alas" tapahtuvasta mallista jossa strategian laatiminen on pienen joukon yksinoikeus sotii ihmisen psykologiaa vastaan: jos sinulla ei ole mahdollisuus vaikuttaa johonkin asiaan, et voi kokea sitä omaksesi.

Vaihtoehtona on dialoginen strategiatyö, jossa henkilöstö nousee johdon rinnalle liiketoiminnan tilanteen ja kehittämisen määrittelijöiksi: "Johdon näkökulma - johdon esittämät ajatukset strategioista - voi olla avaus keskustelulle, jossa eri puolilla organisaatiota pohditaan ja kyseenalaistetaan toimintaa ja mietitään sen kehittämistä. Tässä prosessissa rakentuvat sekä viralliset strategiat että niiden paikalliset tulkinnat ja konkretisoinnit."

Toisin kuin voisi kuvitella, johto ei menetä valtaansa tässä toimintamallissa: "Henkilöstön näkeminen strategiatyön keskiössä ei kuitenkaan tarkoita johdon aseman tai osaamisen merkityksen vähättelyä, päinvastoin: se korostaa johdon asemaa strategisen ajattelun ja liiketoiminnan kehittämisen valmentajana."

Tähän liittyen voi pohtia kahta näkemystä. Toisen mukaan organisaation tehtävä on strategian toteuttaminen. Tai voi ajatella niin, että strategian tehtävänä on auttaa organisaatiota, siis eräänlainen palvelurooli.

Kirjassa oli kaksi mainiota tiivistystä strategiatyön todellisuudesta: "Strategian jalkauttaminen ei onnistu, ei edes sattumalta." "Strategia tulkitaan eri tavoin kuin sen laatija on sen tarkoittanut."

Keskijohto on strategian toteutuksessa (tai toteuttamattomuudessa) avainasemassa, ja käyttää strategian elementtejä omiin tarkoituksiinsa: "[E]simiehet ovat strategian katu-uskottavia rap-artisteja, jotka osaavat taidokkaasti kyhätä kokoon erilaisia strategiapuheen osia ja riimitellä niitä luovasti. […] [Tarina] voi johtaa hyvinkin toisenlaisiin lopputuloksiin, kuin mitä sen alkuperäiset laatijat osasivat ehkä odottaa."

Entä miten tuoda intohimoa strategiatyöhön? Tässä kolme ohjetta: "Lopeta abstrakti löpinä." "Tunne itsesi." "Tutustu ihmisiin."

Mutta helppoa tämä ei ole, koska johtamisesta on muodostunut oma ydinosaamisen "ghettonsa", rajattu osaamisalue, jolla operoi pieni eristäytynyt vähemmistöryhmä. Tämä osaaminen voi olla hyvinkin hyödyllistä, mutta siinä on rajoitteensa: "Parhaimmillaan uusi sanasto auttaa jäsentämään toimintaa paremmalla ja järkevämmällä tavalla. Mutta uusi sanasto voi myös muodostua erottautumiskeinoksi, jolla kukin johtamisen asiantuntijuutta hankkinut osoittaa kuulumistaan haluttuun vähemmistöön vähääkään välittämättä siitä, seuraako johtamisjargonista hyvää asiakkaille, työntekijöille ja työlle."

Yhteenveto: Erinomaista toisinajattelua, joka toivottavasti ei ole vain toisinajattelua vaan myös avain parempaa tapaan ymmärtää ja kyseenalaistaa niin strategiatyö kuin yksittäisen strategian sisältö.