編者按：2022年6月18日，在年度“中國工程機械&融資租賃法律風(fēng)控資管大會(huì )”上，中國工程機械工業(yè)協(xié)會(huì )代理商工作委員會(huì )常務(wù)副會(huì )長(cháng)，浙江立洋機械有限公司、浙江山推工程機械有限公司董事長(cháng)曹衛國先生做了主題分享，本文依據分享內容整理而成。

彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，戰略不是研究未來(lái)做什么，而是研究現在做什么才有未來(lái)。曹總的此文可謂在戰略根本上解釋了“工程機械代理商群體現在做什么才有未來(lái)”這個(gè)目前大家關(guān)注的核心問(wèn)題。

中國工程機械行業(yè)目前各種嚴重的市場(chǎng)現象集中顯現：產(chǎn)能過(guò)剩、需求大幅度波動(dòng)、庫存劇增、持續殘酷的價(jià)格戰、代理商大面積虧損、行業(yè)價(jià)值鏈上下游企業(yè)的生存狀況非常嚴峻、大幅裁員、工程開(kāi)工不足、信用銷(xiāo)售回款逾期增加、終端用戶(hù)的生存環(huán)境有所惡化……

是哪些原因造就了目前

國內工程機械行業(yè)的種種現象？

發(fā)生和存在一定有其必然性和合理性，與宏觀(guān)政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、中國工程機械行業(yè)發(fā)展所處的階段（連續多年大幅增長(cháng)）、新冠肺炎疫情、國際關(guān)系環(huán)境變化等諸多因素的疊加影響，是導致了今天行業(yè)各種存在現象的底層原因。

而各個(gè)品牌、價(jià)值鏈各環(huán)節企業(yè)的具體做法，有符合其自身此時(shí)生存、發(fā)展的“合理的”戰略、戰術(shù)追求，符合其自身經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀(guān)的理由。

有部分企業(yè)可能還是被動(dòng)的、無(wú)奈的、不得不選擇自身的應對舉措。隨著(zhù)時(shí)間的推移，將會(huì )逐步被證明其做法是否正確和合理。

對目前國內工程機械行業(yè)的

渠道變化怎么看？

在不同階段、站在不同的角度、不同的角色，這個(gè)問(wèn)題的是非觀(guān)是不一樣的。

過(guò)去這一輪周期，中國工程機械銷(xiāo)售服務(wù)渠道模式在全面學(xué)習“國外規范代理模式”的基礎上，除大部分民族和外資品牌繼續實(shí)施代理制外，有一部分中國品牌由于其發(fā)展需要和管理認知對渠道管理模式有了進(jìn)一步的探索和發(fā)展。

柳工、臨工的“直營(yíng)”，其優(yōu)勢在于協(xié)同性強，品牌公司的目標要求、戰術(shù)對策剛性執行，對短時(shí)間內各方面投入到位，提升市場(chǎng)覆蓋、提高市場(chǎng)占有率效果明顯。但是最近2年市場(chǎng)下行，把直營(yíng)公司作為一個(gè)獨立核算、獨立發(fā)展的經(jīng)濟組織進(jìn)行評價(jià)，無(wú)疑會(huì )暴露出很多問(wèn)題，甚至造成危機。

三一的參股滲透式管理，同樣有協(xié)同性強的明顯優(yōu)勢，各方面業(yè)績(jì)都得到了證明，但是代理商普遍抱怨自主權缺乏。去年以來(lái)，三一的滲透式管理還體現了一個(gè)非常明顯的很好效果。由于中國工程機械市場(chǎng)的需求規模大，代理商的業(yè)務(wù)規模、人員規模、經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險管控的復雜程度對實(shí)力、人才和決策管理要求是非常高的，絕大部分代理商是不能滿(mǎn)足這樣的要求的，而三一的滲透式管理很好地彌補了代理商的不足。

不管什么模式，必須實(shí)現“品牌公司、代理商（包括員工）、終端客戶(hù)”的互贏(yíng)才是成功的模式，才能夠可持續發(fā)展；這一點(diǎn)對價(jià)值鏈中的每一個(gè)角色都是公平的！為什么一些占有率很高的品牌代理商主動(dòng)退出，反而進(jìn)口品牌雖然現在銷(xiāo)量非常少卻幾乎沒(méi)有這樣的現象。

優(yōu)勢的品牌是代理商的核心資源，優(yōu)質(zhì)的渠道同樣也是制造商核心競爭力中不可或缺的組成部分?，F在這個(gè)階段正是依據各自戰略和長(cháng)遠目標，制造商整合渠道資源和代理商整合品牌資源的契機，這就是F1賽車(chē)的雨天和彎道機遇！

為應對困局與變革，

會(huì )開(kāi)出怎樣的藥方呢？

代理商應對當前行業(yè)困局與變革，做出理性的戰略和戰術(shù)選擇，其底層邏輯是正確的“是非觀(guān)和方法論”。

（一）公司要用戰略視角審視業(yè)務(wù)發(fā)展，

員工要評價(jià)自己的崗位追求

我經(jīng)常和別人這么比喻，如果來(lái)杭州旅游，你就應該挑選杭州最美好的季節，但如果是來(lái)杭州就業(yè)定居，那你就必須準備經(jīng)受杭州“中國新火爐”的酷暑和江南濕寒的嚴冬。

1、作為代理商投資人，我們做公司，如果是長(cháng)期的事業(yè)追求，那就應該做跨周期的應對，如果僅僅是來(lái)行業(yè)高峰期賺快錢(qián)的，那就可以收手、退出了，后面還會(huì )有幾年苦日子，這就是戰略思考和定位應對。

2、作為員工也是一樣，如果把崗位和從事的工作作為實(shí)現個(gè)人職業(yè)規劃的平臺、生活的組成部分，那就應該和公司同甘共苦，共渡難關(guān)。如果只是打一份工賺一份錢(qián)，那未來(lái)幾年可能就會(huì )失望了。

3、作為公司老板，應該把嚴峻的行業(yè)情況及公司面臨的困局坦誠，及時(shí)讓員工知道，更要把公司的積極應對決策和解決方案告知員工，讓員工對公司充滿(mǎn)信心，對未來(lái)抱有希望。

就像小松的社長(cháng)板根正弘在《小松模式》一書(shū)中描述，危機到來(lái)時(shí)“感覺(jué)就像正好在做加速動(dòng)作時(shí)，前方突然冒出一條全黑的隧道，在完全沒(méi)有任何思想準備的情況下，一下子沖了進(jìn)去，不僅完全看不到隧道的盡頭，甚至連自己正在朝著(zhù)哪個(gè)方向奔跑都無(wú)從判斷”。但是“作為經(jīng)營(yíng)者，重要的是要及時(shí)把‘隧道的出口’在哪里告訴員工以及外協(xié)企業(yè)，讓他們對未來(lái)抱有希望?！?/span>

4、員工應該理解公司面臨的困難，更加努力提高工作效率和責任心，支持公司共同努力走出困境。

（二）一定要提早積極應對，防患于未然

早年學(xué)車(chē)時(shí)，師傅和我說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“開(kāi)車(chē)開(kāi)得好的人，前面永遠暢通無(wú)阻的，開(kāi)得不好的人，總是踩剎車(chē)！”

做企業(yè)更是這樣。對宏觀(guān)政策變化、所代理品牌的戰略調整、市場(chǎng)需求、行業(yè)競爭、運營(yíng)現金流、費用規模、信用銷(xiāo)售逾期風(fēng)險和員工動(dòng)態(tài)等要準確預判，提前積極應對。決策層最重要的是“提前”處理好“重要的事”，防止問(wèn)題發(fā)生。否則就會(huì )整天需要“踩剎車(chē)”，“像救火一樣”應急處理各種問(wèn)題和危機。

直面問(wèn)題，積極有效調整，不要僥幸，做好深陷的準備，也不要錯失可能的機遇。

1、通過(guò)會(huì )議貫徹“是非觀(guān)和方法論”，達成共識

5月23日，浙江立洋召開(kāi)了全公司員工（線(xiàn)上+線(xiàn)下）大會(huì )，大會(huì )議題是《修煉高效經(jīng)營(yíng)，整合戰略資源，穩健穿越周期》，開(kāi)會(huì )目的其實(shí)就是貫徹我上述的是非觀(guān)和方法論。

會(huì )議包含以下內容：2022年的行業(yè)大轉折已成定勢；代理品牌戰略、品牌競爭力是代理商經(jīng)營(yíng)的核心要素之一；需要對2022年度經(jīng)營(yíng)目標和風(fēng)險重新評估；唯有不斷變革、探索，以適應行業(yè)變化、環(huán)境變化，才能不斷保持競爭力和健康生存能力；抓住機遇整合戰略資源，重構未來(lái)長(cháng)期健康發(fā)展的商業(yè)模式，做好投入與布局。

此次會(huì )議，目的在于要保證信息的透明，全面、準確、權威、及時(shí)發(fā)布，是解除員工擔心和恐慌心態(tài)、提高組織協(xié)同性最直接、最有效的辦法。

對行業(yè)情況的掌握與預測、對品牌公司戰略的了解、分析，公司的優(yōu)勢資源、存在問(wèn)題、應對策略及要求及時(shí)與員工溝通是當下的重點(diǎn)工作。通過(guò)與每一位員工直接交流溝通的形式，穩定、激勵員工，給員工指明共同努力的方向和方法。

會(huì )議達成共識，我們擁有明顯的核心競爭力，行業(yè)轉折下行是我們競爭取勝的機會(huì )期，也是我們整合、獲取戰略發(fā)展資源的機遇。

浙江立洋在2021年底就做出了2022年的經(jīng)營(yíng)目標，但是面臨今年市場(chǎng)和行業(yè)的巨大下降，在4月和5月會(huì )議上分別做出了兩次預算和經(jīng)營(yíng)目標的調整，其中毛利目標同比去年下降了40%。

會(huì )后我做了民意調查，結果讓我非常感動(dòng)：所有員工對行業(yè)嚴峻的情況和趨勢有了深刻、全面、準確的了解和認識；都表達了對公司的困難理解、對公司的調整決策理解、支持；都決心與公司同甘共苦。

2、立洋今年已經(jīng)開(kāi)展的應對調整、整改工作

整機營(yíng)銷(xiāo)永遠是不能忽視的工作，只是追求有所改變，從高毛利到低毛利，“沒(méi)有前市場(chǎng)，不會(huì )有后市場(chǎng)！”整機營(yíng)銷(xiāo)是未來(lái)后市場(chǎng)的基礎。

要進(jìn)一步推進(jìn)公司線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)工作，多實(shí)踐更貼近用戶(hù)的新媒介和新媒體手段。

做好工程項目開(kāi)工情況調研及需求客戶(hù)的覆蓋梳理工作，以爭奪先機。

“通用配件”是2022年及未來(lái)幾年公司的“核心業(yè)務(wù)”之一。

進(jìn)一步大力投入，提升特種應用、改裝和服務(wù)代理業(yè)務(wù)。

強調以“毛利”作為業(yè)績(jì)評價(jià)及績(jì)效考核的核心指標。

整治社會(huì )采購配件供應商及采購價(jià)、公車(chē)費用、二級代理費用和呆滯庫存，切實(shí)做好現金流預測及信用銷(xiāo)售風(fēng)險防控。

真實(shí)、準確、全面、及時(shí)的反應結果。

對與公司共同努力走出困境的員工，公司盡可能減薪不減員。

3、要基于公司愿景去思考公司的長(cháng)期發(fā)展規劃

浙江立洋公司的愿景是：長(cháng)期專(zhuān)注工程機械流通及服務(wù)行業(yè)；始終保持核心競爭力的、專(zhuān)業(yè)的健康型公司；始終的行業(yè)領(lǐng)先，始終的行業(yè)良好口碑、行業(yè)影響力和地位；成為工程機械代理行業(yè)內經(jīng)營(yíng)管理卓越和關(guān)懷精神的典范；一個(gè)可以承載立洋人美好生活和發(fā)展的家園。

作為一個(gè)致力于長(cháng)期在工程機械代理商流通及服務(wù)行業(yè)長(cháng)期發(fā)展的公司，如何能夠在2025年繼續立于領(lǐng)先健康，那么我們今天、今年、明年應該做什么、應該怎么做？

最近在制定公司的《2025年規劃》，規劃主要的的關(guān)聯(lián)因素包含：2022-2025年國家宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展趨勢預測；2022-2025年工程機械品牌競爭、發(fā)展趨勢分析；2022-2025年代理品牌的發(fā)展趨勢分析，產(chǎn)品競爭力、市場(chǎng)地位和份額、渠道發(fā)展調整策略；后市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)性租賃、新能源產(chǎn)品、智能化產(chǎn)品、特種應用產(chǎn)品、大數據互聯(lián)網(wǎng)應用等領(lǐng)域的發(fā)展趨勢；管理傳承發(fā)展需要；適應行業(yè)發(fā)展的人才需要等。  

（三）要正確認識和處理好一些關(guān)系和矛盾

應對目前困境需要做出很多調整，在這個(gè)過(guò)程中，要正確認識以下關(guān)系，遵循正確、合理的法則。

1、一定要以“相互負責、追求互贏(yíng)”的原則確保品牌公司與代理商、公司與員工、公司與客戶(hù)等利益關(guān)聯(lián)方利益，只有互贏(yíng)才可能長(cháng)期可持續發(fā)展。

2、應對調整要在公司“確定的戰略”前提下，平衡好“長(cháng)期戰略與短期利益”、整體與局部、組織與個(gè)人的關(guān)系。

3、“正確的決策”與“有效的執行力”。任何績(jì)效和成功首先是決策出來(lái)的！如何應對當前的困境做出有效的調整決策，這是對每一位代理商老板、決策層的經(jīng)驗、管理理論知識和智慧的考驗。每一家代理商代理不同的品牌和產(chǎn)品，在不同的區域，經(jīng)營(yíng)管理基礎和現狀不同，存在的問(wèn)題各不相同，每一家都是個(gè)性化的。

再好的決策都要受到執行力的考驗！有效執行力取決于組織和員工對決策的認識與認同。執行力最重要的是人，特別是管理團隊的認識和能力。

有些決策，不同的角度是非是不一致的，比如工資對公司來(lái)說(shuō)是費用，公司希望根據績(jì)效有彈性；對員工來(lái)說(shuō)是收入，是生活的保障，員工希望穩定。這些都需要坦誠、及時(shí)、全面、開(kāi)放的溝通達成共識。

4、今天的問(wèn)題是昨天的原因。要認識到當前的問(wèn)題和困境除了環(huán)境、外因的變化之外，很多問(wèn)題是昨天的錯誤決策和不作為造成的，而且大部分都是人的問(wèn)題，都是此前崗位員工不按章執行、不負責任造成的。所以應對整改一定要從制度上、流程上確保類(lèi)似問(wèn)題不再發(fā)生。

（四）基于PDCA（Plan計劃、Do執行、

Check檢查和Act處理）去調整落地

找出問(wèn)題、認識問(wèn)題。學(xué)習收集代理商各項管理、評價(jià)指標的量化行業(yè)平均、中位和標桿水平，特別是人均效率涉及到的人均銷(xiāo)售額、人均毛利、人均銷(xiāo)售臺量、人均服務(wù)臺量、信用銷(xiāo)售人均管理臺量、銷(xiāo)售支持人均管理臺量、財務(wù)人員和行政人員等細化指標。

我追求的“代理商成功模型”是：以高效率實(shí)現最好的品牌業(yè)績(jì)、最好的公司效益和最高的員工薪資，其中“高效率”是根本。調整執行的核心也是“加分子、減分母”提高效率，代理商能力的本質(zhì)是“效率”，整改和比拼的也是“效率”。人均效率要細化到上述的細化指標。要基于資本、資產(chǎn)、庫存和應收款周轉效率，做好現金流預測，控制好費用效率、成本效率和工作時(shí)間效率，這些細節已在“穿越周期”前述文章中有所詳述。

同時(shí)，要時(shí)刻抱有危機感，不間斷學(xué)習、探索和創(chuàng )新“線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)、后市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)性租賃、屬具銷(xiāo)售、特種應用改裝和二手機拍賣(mài)平臺”等業(yè)務(wù)模式。

然后制定“先進(jìn)、可操作”的整改目標，分解落實(shí)到部門(mén)、人、要求完成時(shí)間、明確考評標準和獎懲標準，之后按時(shí)間節點(diǎn)檢查、評估。

過(guò)去20多年來(lái)代理商傳統的以整機銷(xiāo)售毛利為主營(yíng)的商業(yè)模式已經(jīng)逐步被顛覆，需要我們不斷學(xué)習、不斷探索，不斷創(chuàng )新，構建新的商業(yè)模式，發(fā)掘新的增長(cháng)點(diǎn)，能夠更加高效，以應對環(huán)境和市場(chǎng)的急劇變化。

今天中國工程機械代理商的規模和管理的復雜程度已經(jīng)非常大、非常高了。在行業(yè)的上升期、高峰期、漲潮期，掩蓋了很多問(wèn)題。這一輪“退潮”將顯露的問(wèn)題和危機程度比2011至2015年強十倍。希望以上“應對當前困局的是非觀(guān)和方法論”能夠對管理較弱的中小代理、新代理有所助益。