【培訓對象】HR管理者：希望從組織發展角度系統解決問題的HR、HR 經理、HR 總監。企業高管：CEO、副總、總監、各級業務管理者、意向了解或轉型 OD 的業務管理者、經理、組織發展 OD 咨詢顧問

課程背景curriculum background 

VUCA 時代，企業未來商業環境高度不確定，技術破壞式創新、人才流動直接帶來了組織的快速迭代和靈活變化，“新經濟、新商業、新組織”日益受到管理者的重視。

• 組織如何應對日趨復雜的外部環境？
• 如何有效承接未來發展戰略？
• 如何讓組織擁有面對變化的能力？

這需要組織發展和各級管理者進化組織、轉變思路，尋找到合適的方法。本次課程將從對未來商業環境分析出發，確定新經濟時代組織發展的模式與設計思路，結合BAT、華為、大量一線互聯網和標桿企業正在進行的探索和實踐案例，最新的國內外OD理論的內化與分析模型，為ODer、各級管理者提供組織設計思路，提升組織治理能力，為組織干預和變革提供整套方法。

培訓收益training income

理論與實操結合：將知識點（模型、工具、先進理念）分析細化、深入講解，并結合名企案例充分展開，給學員充分互動和獨立思考時間

體驗式培訓：六大情景演練親身體驗如何設計企業組織發展方案并實施落地

對標名企：掌握華為、BAT、大量一線互聯網和標桿企業等名企OD實戰方法體系

課程大綱curriculum introduction

一、OD是什么？

1. 大環境在發生什么變化？為什么掉頭向下？

• 互聯網下半場：明晰變的邏輯、把握變的主線
• 互聯網公司的自我救贖

【案例】裁員和杯酒釋兵權   【案例】京東：自我救贖  【案例】to C or to B to G？

• 互聯網進入“中年時代”
• 對管理者現有的領導力全面的挑戰開始！
• 互聯網下半場：從公司+個人雇傭，變成平臺+個人合伙

2. 從企業發展、職業發展、方法論看人力資源
3. OD是什么？OD有哪些內容？OD與其他模塊的關系與區別？
4. 兩大視角看OD；國內OD實踐環境和企業OD水平盤點；
5. 傳統企業與互聯網戰略視角和思維，有哪些不同？

• 為什么要提戰略變革，組織先行
• 互聯網的戰略思考出發點：從產業驅動到愿景驅動
• 關注用戶：用戶的生態價值，高于單一產品價值
• 如何布局？從構建核心競爭力到借力生態能力圈

【模型】工具：價值網絡示意圖   【案例】BAT的生態圈

• 在價值網中生存，追求生態共贏：結構效率>執行效率、競爭效率
• 如何理解競爭？追求多點、動態競爭
• 如何理解優勢？追求短期競爭優勢
• 重新打造動態的核心能力？機會往往出現在組織的邊界

二、組織設計原理：如何面向未來和客戶？

原則1：讓組織面向用戶

【模型】三位一體的價值圖：

   將用戶反饋引入組織，讓變化發生，打造價值的三位一體

原則2：對組織進行能力定位

【模型】組織資源模型      

【模型】組織優勢的模型

【情景演練】幾種不同組織類型的企業發展方式路徑圖

原則3：給組織劃界：用戶在哪里，組織邊界就在哪里！

原則4：讓組織面向內部客戶

• 縱向：鏈接戰略與執行，上下一心；

               【工具】戰略地圖

• 橫向：優化分工與協作，并肩作戰

【工具】RASIC職責梳理工具

【工具】跨部門合作項目運作機制全視圖

三、組織結構選型：如何配置資源？

1. 過去50年組織結構變革的要點
2. 常見的企業形態的演變階段與規律
3. 組織選型：資源配置及組合

• 直線職能組織；
• 流程型組織案例:           【案例】騰訊發展歷程與變革復盤
• 客戶型組織：前中后臺的組織探索     【案例】美軍、google、阿里

4. 未來已來：網絡組織的特點                     

【案例】Zappos合弄制架構

四、組織治理：如何提升效率？

1. 重新認識組織：組織是如何運行的？

• 組織運行的規律：結構決定行為、熵、群體思維盲區
• 如何進行組織治理？

       四大問題：山頭、腐敗/低效、懶惰/不作為、盲點

       四大杠桿：機制、權力、資源、信息（決策）

       兩大表現形式：水平與垂直

【情景演練】水平與垂直的測試     【情景演練】測試你組織的熵

• 常見錯誤的應對措施

2. 如何給組織賦能？

賦能的層次與內容：

【模型】組織授權模型           【案例】京東、華為和今日頭條如何實現賦能

3. 如何激活組織資源?

• 人才：弱勝強、小勝大的“資源配置”方法

【案例】如何盤活存量的內部人才市場？   【案例】中興人才資源的可視化實踐

• 時間：組織不可替代的資源

【模型】組織時間分配模型

4. 如何激活組織決策活力？

• A. 如何優化決策程序？             B.如何解決決策調整中的認知沖突？     

C.如何決策調整中的情感沖突？      D. 組織決策的長效機制：華為和阿里的探索

5. 如何激活組織機制活力？

• 內部市場化
• 內部競爭: 內部灰度競爭、藍軍和紅軍
• 回到更高一層
• 從下而上創新、從上而下整合

【案例】QQ秀、游戲、微信紅包，怎么這么多新產品出現？

• 分拆小團隊、虛擬團隊和特種部隊
• 獨立孵化：想創新，離老板越遠越好；想增量改革，離總部越遠越好；

【案例】廣州的微信        

【案例】亞馬遜kindle

• 重新選擇愿景、重新選擇路線

五、組織預與變革

1. 體驗群體動力的藝術

【情景演練】重建人與人的鏈接

1. 組織干預有哪些方法？ 個人層面：教練技術、roadmap
2. 組織干預有哪些方法？ 團隊層面：

• 團隊角色模型：診斷團隊，比診斷單個人更有用

【工具】貝爾賓團隊模型      【情景演練】團隊的角色評估

• 復盤：積累團隊經驗，提升學習曲線的方法與步驟
• 虛擬團隊：如何在企業中運用非正式的虛擬團隊？
• 行動學習：突破業務瓶頸

【案例】騰訊新攀登計劃      【案例】廣州移動value+

• 贊賞式探詢：調動團隊氣氛的方法
• 企業教練/教練式工作坊：提升老板，才能提升公司！
• 游學：請進來，送出去！

4. 組織盤點與人才盤點

【案例】華為和騰訊的人才盤點實踐和工具

5. 組織有效性診斷

【工具】V-top模型

6. 如何主導組織變革？

• 觀念博弈：“破山中賊易，破心中賊難”
• 利益博弈：增量or存量？打江山易，守江山難；“屁股決定腦袋”
• 人際博弈：一將功成萬骨枯
• 代際博弈：一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企業

【工具】科勒變革八步法       【情景演練】如何說服公司推動變革？

7. 如何搭建組織干預的方案？組織結構調整實操經驗指引
8. 如何改變組織心智

• 鏈接未來價值、重構愿景
• 避免幸存者偏差
• 建立善于“忘卻”的組織！
• 回到初心
• 從自我反省，到組織集體反??！
• 領導者對團隊能力場的把握，是推動創新的關鍵！

講師資歷lecturer synopsis

程功老師- - -上海世立特聘講師

13年一線大型互聯網人力資源管理經驗

騰訊人力資源總部  組織發展經理（COE角色）

中國手游娛樂集團（美國納斯達克上市公司）人力資源總監

中興通訊  人力資源規劃經理

在組織發展、股權設計、薪酬設計和績效管理方面有長期積累和豐富實操經驗

精通人力資源理論，具備很強的方法論、豐富的實際操作經驗和很強的大局觀，擅長咨詢和實操雙重經驗與能力