現任深圳北京大學(xué)香港科技大學(xué)醫學(xué)中心副主任，北京大學(xué)深圳醫院院長(cháng)，深圳北京大學(xué)香港科技大學(xué)泌尿外科研究所所長(cháng)，北京大學(xué)深圳醫院男性生殖與遺傳廣東省重點(diǎn)實(shí)驗室主任。

在管理醫院時(shí)，蔡志明在“像”與“不像”企業(yè)家之間找到了平衡。

“像個(gè)企業(yè)家”，這是北京大學(xué)深圳醫院院長(cháng)蔡志明給人留下的核心印象。

 他不是企業(yè)家，但在北京大學(xué)深圳醫院籌備之際，他便像辦一家企業(yè)一樣，為醫院尋求資源的優(yōu)化配置；他不是企業(yè)家，但在北京大學(xué)深圳醫院從創(chuàng )立到發(fā)展的十年中，他一直像一個(gè)企業(yè)家一樣在思考與實(shí)踐，如何使醫院的績(jì)效最大化；他不是企業(yè)家，但在十幾年的醫院管理經(jīng)驗中，他不自覺(jué)地表現出了強烈的企業(yè)家精神——善于集聚資源、敢冒風(fēng)險、善于吸收新鮮知識、根據事實(shí)采取行動(dòng)......以及在諸多經(jīng)濟學(xué)家看來(lái)至關(guān)重要的一點(diǎn)——始終保持創(chuàng )新的動(dòng)力。

但作為一家公立醫院的院長(cháng)，他又的確在很多方面不像個(gè)企業(yè)家。比如，利益的最大化與醫院規模的擴張并不是他追求的目標，相反，他說(shuō)，“舉辦醫院的目標之一，是讓人少生病”。同時(shí)，他也是專(zhuān)家型院長(cháng)：醫學(xué)和管理學(xué)雙博士學(xué)位，醫院首位北大博士生導師，醫院惟一一位北大醫學(xué)部科技領(lǐng)軍人才，泌尿外科研究所所長(cháng)，男性生殖與遺傳廣東省實(shí)驗室主任。

更確切地說(shuō)，在管理醫院時(shí)，蔡志明在“像”與“不像”企業(yè)家之間找到了平衡。而正是這樣的平衡，讓北京大學(xué)深圳醫院在短短幾年內便從一家全新的醫院躍居深圳市醫療質(zhì)量評比連續數年第一。

被譽(yù)為“現代管理學(xué)之父”的德魯克在其《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》一書(shū)中曾指出：“我們需要的是一個(gè)企業(yè)家社會(huì )。正如管理已經(jīng)成為當代所有機構的特定器官，成為我們這個(gè)組織社會(huì )的整合器官一樣，創(chuàng )新和企業(yè)家精神也應該成為我們社會(huì )、經(jīng)濟和組織維持生命活力的主要活動(dòng)。”

從這個(gè)意義上，或許可以說(shuō)，蔡志明為我們提供了一個(gè)用企業(yè)家精神管理醫院的經(jīng)典案例。

“不克隆一個(gè)舊醫院”

有人說(shuō)，“企業(yè)家是商業(yè)世界中充滿(mǎn)活力的催化劑，是一個(gè)在普通事件的背景中敢于求異的獨立思想者。”這句話(huà)同樣可以套用在蔡志明身上。對于北京大學(xué)深圳醫院來(lái)說(shuō)，蔡志明堪稱(chēng)這家醫院發(fā)展的催化劑，而他在對醫院發(fā)展與整個(gè)中國醫院管理的思考中所表現出來(lái)的，正是一個(gè)敢于求異的獨立思想者的形象。

1992年鄧小平南巡，深圳掀起一場(chǎng)二次創(chuàng )業(yè)的熱潮。二次創(chuàng )業(yè)中的深圳，需要一家與深圳國際化城市目標相匹配的現代化大型綜合性醫院。1998年底，北京大學(xué)深圳醫院的前身——深圳市中心醫院進(jìn)入籌備開(kāi)業(yè)階段。深圳市政府向社會(huì )公開(kāi)招聘醫院首任院長(cháng)。時(shí)任深圳市羅湖區醫院院長(cháng)的蔡志明憑借筆試與面試第一的成績(jì)當選院長(cháng)。

猶如在一張白紙上畫(huà)畫(huà)，籌備這家全新的醫院給蔡志明的“創(chuàng )新”提供了廣闊的空間。而他也從一開(kāi)始就提出了“不要克隆一個(gè)舊醫院，不建一家嶄新的舊醫院”等口號，希望能夠突破傳統辦醫模式，用創(chuàng )新理念構建現代化綜合醫院。

蔡志明之所以能夠在公開(kāi)競聘中脫穎而出，憑借的是他在應聘時(shí)提出的創(chuàng )新的醫院發(fā)展戰略——“有所為有所不為”：一方面，推行全方位的后勤服務(wù)社會(huì )化，“有所不為”使醫院獲得低消耗；另一方面，大力發(fā)展健康產(chǎn)業(yè)，“有所為”使醫院獲得高回報。

1999年，象征著(zhù)深圳市醫療中心地位的深圳市中心醫院建成了。蔡志明的理念得到了認可，但把理念從紙上變成實(shí)際的過(guò)程則注定是一條“風(fēng)雨改革路”。

以后勤服務(wù)社會(huì )化為例。當時(shí)，深圳市給醫院的行政后勤人員編制是245人。是將后勤人員進(jìn)滿(mǎn)，走傳統的“小醫院大社會(huì )”的路子，還是甩掉后勤管理這個(gè)包袱，讓醫院后勤管理徹底社會(huì )化？這其實(shí)是醫院后勤兩種體制的選擇。醫院先請專(zhuān)家進(jìn)行了預算：醫院每進(jìn)一個(gè)人，要增加剛性和隱性支出15萬(wàn)元。按這個(gè)數字計算，245個(gè)后勤工人每年要耗費3675萬(wàn)元，而由專(zhuān)門(mén)的公司來(lái)管，每年只要800多萬(wàn)元。

然而，245個(gè)編制的確是個(gè)巨大的利益誘惑：可以安排多少親朋好友，網(wǎng)住多少利益關(guān)系，償還多少具有強大壓力的人情債！還有人說(shuō)，將800多萬(wàn)“白白”交給管理公司，醫院豈不是很虧？而在病人看來(lái)，后勤服務(wù)全部包給外人來(lái)做，質(zhì)量能不能放心？

蔡志明及其領(lǐng)導班子頂住了壓力與質(zhì)疑：不改革可以安一時(shí)，但后勤管理花錢(qián)多、漏洞多、矛盾多已成為舊體制的通病。只有沖破舊體制，無(wú)私無(wú)畏地進(jìn)行徹底改革，才能輕裝前進(jìn)。這樣，成立之初的深圳市中心醫院將除醫教研工作以外的所有支持、保障體系全部通過(guò)招標，交給了一家后勤服務(wù)公司管理，服務(wù)內容覆蓋了物業(yè)管理、醫輔服務(wù)、信息管理、公車(chē)服務(wù)等各個(gè)方面。而這家醫院，出現了“一家醫院，兩個(gè)法人”的有趣現象：一個(gè)是非營(yíng)利性的醫院，一個(gè)是營(yíng)利性公司，兩家是合作關(guān)系，如果院方覺(jué)得公司不稱(chēng)職，可以另請高明；當然，公司也要求院方兌現合同條款。

與“有所不為”的后勤社會(huì )化一樣，蔡志明“有所為”戰略的實(shí)施也遇到了很多不理解。

在當時(shí)，針對亞健康人群以及健康人群的健康體檢和特診產(chǎn)業(yè)的價(jià)值尚未得到認識。而蔡志明卻看到了其中的社會(huì )效益與經(jīng)濟效益，提出“健康產(chǎn)業(yè)”，以及從“以病人為中心”到“以人為中心”、“以人的健康為中心”的管理理念，將醫院的服務(wù)對象從3%?5%的患病人群，擴大至95%?97%的健康與亞健康人群，先后開(kāi)設了面積約900平方米的“體檢中心”，1300平方米的“特診中心”和3000平方米的“特診區”。

對于健康體檢中心，有醫生認為“浪費地方”，“不會(huì )受歡迎”。然而，事實(shí)卻證明了蔡志明的判斷。甚至用不著(zhù)宣傳，醫院的體檢中心很快就火起來(lái)了，并成為醫院總收入的重要來(lái)源。2008年，北京大學(xué)深圳醫院的總收入8個(gè)多億，其中近1億來(lái)自健康產(chǎn)業(yè)。

除了“有所為有所不為”，蔡志明的另一個(gè)大手筆之作是實(shí)行了院—校合作辦醫模式。2000年9月，在深圳市政府的支持下，醫院與北京大學(xué)、香港科技大學(xué)這兩家世界著(zhù)名高等學(xué)府合作，建立了“深圳北京大學(xué)和香港科技大學(xué)醫學(xué)中心”，將“深圳市中心醫院”更名為“北京大學(xué)深圳醫院”和“北京大學(xué)深圳臨床醫學(xué)院”，并于2001年9月正式掛牌運作。

這一與名校合作的辦醫模式，盡管需要醫院的資金投入，但不僅為醫院提升了品牌，更為醫院醫、教、研的全面發(fā)展提供了堅強的技術(shù)后盾。可以說(shuō)，北大深圳醫院之所以能夠在幾年內成為深圳市乃至國內知名醫院，與這筆品牌與科研的投資關(guān)系密切。在回顧醫院成立十年來(lái)的成功與失敗時(shí)，蔡志明認為醫院開(kāi)業(yè)“開(kāi)了個(gè)好頭”。

“懷著(zhù)對黨的事業(yè)的一片忠心、對這項坎坷曲折建設工程的同情心，以及千辛萬(wàn)苦考上院長(cháng)一職的強烈事業(yè)心，絞盡腦汁設計開(kāi)業(yè)，如請策劃大師策劃、內部試運行、提出‘來(lái)一位病人交上一個(gè)朋友，走一位病人留下一片感情’等口號。這個(gè)頭開(kāi)得熱烈、隆重、簡(jiǎn)樸、有序和平隱。”他說(shuō)。

對于北京大學(xué)深圳醫院十年內的數次大跨越，有人說(shuō)這是運氣好。但蔡志明坦言：“我說(shuō)‘臺上三分鐘，臺后十年功’，確實(shí)非常操心和辛勞。我的結論是，一項成功的行動(dòng)，來(lái)自非常精心的組織和安排。不舍得花功夫取得成功者有，但畢竟是少數。”

“舍得”之道

“有所為有所不為”，花錢(qián)買(mǎi)服務(wù)、買(mǎi)品牌，蔡志明深諳“舍得”之道。也正因如此，蔡志明放棄一些眼前利益，從患者的角度出發(fā)對醫院進(jìn)行戰略規劃，并令北京大學(xué)深圳醫院得到了良好的品牌形象與可持續發(fā)展的內在力量。

在北京大學(xué)深圳醫院的門(mén)診大廳里，多個(gè)顯眼之處張貼蔡志明告患者的一封信。在這封信里，他向因排隊等候掛號甚至掛不到的患者表示了歉意與感謝，但同時(shí)又“希望大家能夠選擇其他合適的醫療機構就診”。上了門(mén)的生意不要？這一點(diǎn)著(zhù)實(shí)令人驚訝。

但北京大學(xué)深圳醫院2008年的一組數字卻證明，蔡志明的這封告患者書(shū)，根植于他對醫院發(fā)展的總體戰略規劃。

2008年，在工作量?jì)H增8.8%，且大型設備檢查費用平均降幅達12%以上的情況下，醫院的業(yè)務(wù)收入仍然增加20%，員工的福利待遇增加21%。這一成績(jì)的取得，與健康產(chǎn)業(yè)、特診收入有關(guān)，也與醫院一系列節支措施有關(guān)。但更多是源自重病、大病比例的增加。

事實(shí)上，從建院之初起，蔡志明就一再強調，大醫院要回歸“重病”和“大病”角色，而大醫院的目標則要“把大病、重病留在深圳”。 近年來(lái)，北京大學(xué)深圳醫院ICU、心腦和腫瘤病人介入治療、造血干細胞移植、“試管嬰兒”病人大幅增加。去年的CD型病例71.6%，外院大量的大病、重病轉入該院。

對此，蔡志明認為，只有堅持這樣的定位，不斷提高技術(shù)水平，才能滿(mǎn)足一方群眾看大病與重病的需求。而隨著(zhù)醫院技術(shù)水平的提高，“患方受惠，來(lái)者更多，醫院選擇‘優(yōu)質(zhì)’病人的機會(huì )也多，效益也更好，形成良性循環(huán)”。這是蔡志明的又一種“舍得”。

他的“舍得”還體現在對醫院發(fā)展目標“不惟大”、“不惟數字”。

在《北京大學(xué)深圳醫院2009年工作報告》中，他毫不回避地提到：“我們認為：醫院已在高位上運行了7年，去年又出人意外地取得很大漲幅，醫院的確已超過(guò)極限。近幾年病床數、人員數不會(huì )有大的變化，因而上升空間確實(shí)很小”。

“醫院首先做精、做強，然后才做大。”蔡志明說(shuō)：“我研究了全球各類(lèi)醫院，得出這樣的結論：醫院沒(méi)有大小之分，只有技術(shù)高低之分，大醫院做不到的事情，小醫院往往可以做到。”而他對于醫院的長(cháng)遠目標是——“培育社會(huì )(外行)及業(yè)內(內外)都能記得住、叫得起、發(fā)出內心欽佩的‘名院’及‘大醫’”。

他的“舍得”還體現在對健康教育的重視上。如今，北京大學(xué)深圳醫院有多個(gè)學(xué)科已成立了專(zhuān)病俱樂(lè )部、沙龍或培訓班，包括：糖尿病、甲亢、宮頸癌、乳腺癌、白血病、甲狀腺癌、高血壓、冠心病、前列腺增大、結石病等。

在蔡志明看來(lái)，抓預防、保健和健康教育的投入產(chǎn)出比是最高的。而這樣的投入也可以構建新型醫患關(guān)系，使醫院真正成為患者的摯友和貼心人。

他說(shuō)：“讓人少生病正是舉辦醫院的目標之一。”他還說(shuō)，把病人看作“衣食父母，是顧客”的說(shuō)法是個(gè)誤區，因為，“白衣天使”是施“仁術(shù)”者，不是“生意佬”。把患者當顧客，容易被人誤解醫患是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，把高尚至上的東西庸俗化。

看似矛盾的是，當門(mén)診量的提高、收入的增長(cháng)被蔡志明在醫院的發(fā)展戰略和目標中舍去時(shí)，北京大學(xué)深圳醫院卻依然在這兩個(gè)方面取得了持續的增長(cháng)。

“國有醫院與國企類(lèi)似，但前者更強調公益性。而醫院對公益性的強調也會(huì )給企業(yè)以啟發(fā)，能夠促使一個(gè)成功的企業(yè)家不是一個(gè)只會(huì )做生意的商人，促使其高度重視企業(yè)的社會(huì )責任。”蔡志明說(shuō)。

“攘外必先安內”

十年前籌備深圳市中心醫院開(kāi)業(yè)時(shí)，蔡志明請了著(zhù)名策劃大師出謀劃策。大師經(jīng)過(guò)一番調研，送給醫院這樣一句話(huà)：“攘外必先安內”。這句話(huà)深得蔡志明之心。這也是他和同事們多年來(lái)樂(lè )于日夜“以院為家”的理由。

的確，對于那時(shí)候尚處于籌備期的深圳市中心醫院來(lái)說(shuō)，練內功、抓管理、抓基礎，比對外擴張顯得更迫切、更重要。不過(guò)，他對“攘外必先安內”的實(shí)踐一直持續到了今天。并且，在他看來(lái)，這句話(huà)甚至可以適用于新醫改形勢下的整個(gè)國有醫院群體。

在我們的訪(fǎng)談開(kāi)始之前，蔡志明特地寫(xiě)就了一篇《新醫改：國有醫院最需要做什么》的文章。在他看來(lái)，在當前人事和分配制度改革的難度不可低估，大的體制藩籬尚無(wú)法打破的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題的答案是：“高度重視和努力完善醫院的內部管理體系。只有認真把自己的事情辦好了，才能使國有醫院真正確立醫療‘主力軍’地位。”

蔡志明說(shuō)：“目前很有必要深刻認識管理和改革的內涵和關(guān)系。”他認為，真正意義上的改革不是現行的東西統統推倒重來(lái)，而是“揚棄”，即揚先進(jìn)，棄落后。“就說(shuō)體制問(wèn)題，不管什么體制的醫院，都面臨管理問(wèn)題。政府舉辦醫院歷來(lái)被認為存在體制性障礙，卻也有不少辦得很不錯；民營(yíng)醫院在體制方面有優(yōu)勢，也有的辦得并不好。”

而對于醫院內部管理的著(zhù)力點(diǎn)，蔡志明認為，質(zhì)量和行風(fēng)是辦醫的兩個(gè)永恒主題。而在此之前人們只認為質(zhì)量是辦醫永恒主題。蔡志明把行風(fēng)提高到如此重要位置，是他十多年院長(cháng)生涯刻骨銘心的體會(huì )，而質(zhì)量和行風(fēng)的現實(shí)卻被其認為“不容樂(lè )觀(guān)”。

“醫療質(zhì)量總體上不盡人意，這點(diǎn)我們應心中有數。主要的困惑是多數學(xué)科難以做精、做強和做大，解決危重、疑難和復雜問(wèn)題的能力不強。誤診誤治并不少見(jiàn)。

“學(xué)科建設的主要難點(diǎn)是三個(gè)‘不多見(jiàn)’：‘帥才’級的技術(shù)尖子不多見(jiàn)，復合型的優(yōu)秀帶頭人不多見(jiàn)，特別有事業(yè)心和責任心的人才不多見(jiàn)。

“年輕一代的吃苦和奉獻精神遠不如老一輩。外出學(xué)習、進(jìn)修、參加學(xué)術(shù)會(huì )議的積極性不高。醫務(wù)人員一是過(guò)度依賴(lài)高端設備和貴重藥品，認真了解病情、深入討論分析不夠。二是泡在辦公室和電腦前的時(shí)間太多，深入病房接觸病人的時(shí)間越來(lái)越少。三是醫患之間互有戒心，這種情形有加重趨勢。

“行風(fēng)方面，損害醫院和醫務(wù)人員形象的事件時(shí)有發(fā)生，有些成了行業(yè)頑癥。”在說(shuō)到行風(fēng)時(shí)，這位同樣也從醫20多年的醫生一連問(wèn)出了幾個(gè)反問(wèn)句：

“整天琢磨著(zhù)如何利用‘處方權’、聽(tīng)診器或手術(shù)刀換取個(gè)人利益，能得到病人發(fā)自?xún)刃牡淖鹬貑幔繉ι砘冀^癥或突發(fā)重病，病人及整個(gè)家庭陷入絕境，身心備受推殘的患者或親屬，收取甚至暗示、索要他們的‘紅包’，當你在消費這些錢(qián)財時(shí)，能心安理得嗎？不把病人的生命當回事，在不該致死、致殘事件發(fā)生后，還振振有詞或想盡辦法推卸責任，一味自保的人還配當醫生嗎？自由散漫、隨意脫崗的人，有誰(shuí)能放心地把生命交付你？醫院還能不干脆讓其快點(diǎn)下崗、下課嗎？”

為了抓質(zhì)量與行風(fēng)，蔡志明反復強調應“短期點(diǎn)點(diǎn)滴滴、長(cháng)期方方面面積累”。他對醫院的醫務(wù)人員提出：“各學(xué)科和專(zhuān)業(yè)都要把每一個(gè)病種研究和分析透徹。科室有完整可操作的診療常規和臨床路徑，醫護人員要深諳病人心理及需求，能講病人聽(tīng)的懂的道理，要有與病人溝通、特別是人文關(guān)懷的藝術(shù)，要有讓病人完全信賴(lài)你的本領(lǐng)。”

從羅湖醫院到北京大學(xué)深圳醫院的院長(cháng)，蔡志明已經(jīng)當了十五年院長(cháng)。有人說(shuō)，蔡志明是“天生的管理者”——做知青時(shí)，他是“知青頭”；讀大學(xué)時(shí)，他是“學(xué)生頭”；讀研究生時(shí)，他又是“研究生頭”。甚至和許多醫院院長(cháng)不一樣的是，蔡志明“當上院長(cháng)時(shí)，連科主任也沒(méi)有當過(guò)”。

然而，這十五年的院長(cháng)經(jīng)歷也令他深感醫院管理之難——“醫院是世界上最難管理的單位之一。由于醫療工作時(shí)時(shí)、處處、事事涉及生命、家庭和社會(huì )，關(guān)注度、理解度和評價(jià)方法千差萬(wàn)別，如能探索出一套管理好醫院的辦法，那就堪稱(chēng)為利國利民之舉，是對人類(lèi)和社會(huì )的重大貢獻。

可以說(shuō)，建立和完善醫院管理體系就是最有實(shí)際內涵的改革，這也是改革的目標和出發(fā)點(diǎn)。”

“不敢管理、不善管理的院長(cháng)談不上是個(gè)改革的倡導者和踐行者。”蔡志明說(shuō)，“院長(cháng)們多操些心，把該辦的事快快辦好，該管的事認真管好。社會(huì )、家庭和院內員工就多些安定和諧，有些真能達到‘四兩拔千斤’的效果。”