民營(yíng)醫院的大量出現是近幾年我國醫療行業(yè)一個(gè)喜人的重大變化，已逐漸成為醫療市場(chǎng)一支不可輕視的有生力量，發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。但是，作為一個(gè)新生事物，我國民營(yíng)醫院也還顯得幼稚，由于少數民營(yíng)醫院的經(jīng)營(yíng)理念問(wèn)題，導致整個(gè)行業(yè)出現誠信危機。還有相當部分的民營(yíng)醫院陷入民營(yíng)企業(yè)“一小就活，一大就亂，一抓就死”的怪圈之中，瀕臨倒閉或者已經(jīng)倒閉。這種現象日益受到社會(huì )各界有識之士的廣泛關(guān)注。通過(guò)對部分民營(yíng)醫院的考察以及對民營(yíng)醫院與公立醫院的比較研究，本文試就民營(yíng)醫院的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題談一點(diǎn)粗淺的看法。

一、分析當地醫療市場(chǎng)，找準醫院經(jīng)營(yíng)定位。

孫子說(shuō)：知己知彼，百戰不殆。沒(méi)有對當地醫療市場(chǎng)的深入調查和科學(xué)分析，妄談醫院經(jīng)營(yíng)方略必定是盲目的和低效的。對于醫療市場(chǎng)的調查分析可以從以下五個(gè)方面著(zhù)手：一是調查分析當地疾病譜的構成，重點(diǎn)查清常見(jiàn)病、多發(fā)病的病種及發(fā)病率；二是調查分析當地現有醫療機構的學(xué)科情況，重點(diǎn)查清哪些學(xué)科已經(jīng)發(fā)育成熟且地位穩固，哪些學(xué)科還很幼稚或者還是空白；三是調查分析當地經(jīng)濟狀況與人群構成，重點(diǎn)查清當地群眾的支付能力，進(jìn)入醫保人口的比例；四是調查分析當地醫療市場(chǎng)總量和發(fā)育程度，重點(diǎn)查清有無(wú)發(fā)掘的潛力；五是調查分析醫療投資的環(huán)境，重點(diǎn)查清當地黨委政府及有關(guān)部門(mén)對待民營(yíng)醫療機構的政策取向和基本態(tài)度。

通過(guò)以上五個(gè)方面的調查研究，可以初步?jīng)Q定醫院的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)定位。首先，確定是辦成綜合醫院還是專(zhuān)科醫院。然后，確定面向什么群體，服務(wù)的主要對象是誰(shuí)。最后，確定采取什么樣的措施，從何種途徑，迅速占領(lǐng)鎖定的市場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)，初創(chuàng )的民營(yíng)醫院規模都不大，根據當前全國的情況來(lái)分析，中小型規模的民營(yíng)醫院只要不是辦在小城鎮，最好不要選擇綜合醫院的辦院思路，而應當走專(zhuān)科醫院的路子，避開(kāi)公立大醫院的鋒芒，瞄準其空檔和薄弱環(huán)節，從一個(gè)或數個(gè)專(zhuān)科著(zhù)手，迅速把品牌打響，然后乘勢而上，做大做強。當前經(jīng)營(yíng)得比較好的民營(yíng)醫院多半走的都是這條路子。

概括起來(lái)說(shuō)：在經(jīng)營(yíng)方向上，走專(zhuān)科、專(zhuān)病的發(fā)展道路；在經(jīng)營(yíng)戰略上，選擇差異化的戰略方術(shù)，做別人沒(méi)有的，做比別人更好的；在經(jīng)營(yíng)步驟上，先做“強”，再做“大”。

二、確定醫院發(fā)展目標，制定切實(shí)可行計劃。

沒(méi)有明確的發(fā)展目標，就沒(méi)有方向和動(dòng)力，也不能很好地凝聚醫院領(lǐng)導層和全體員工。而目標是否正確與恰當，直接關(guān)系到醫院發(fā)展的速度和結構。當然，沒(méi)有切實(shí)可行的計劃，再大再好的目標也不過(guò)是空中樓閣，墻上畫(huà)餅。

醫院發(fā)展目標應當包括近期目標和遠期目標。近期目標一般在五年以?xún)龋簻蚀_迅速的市場(chǎng)切入，叫得響的專(zhuān)科品牌，有競爭力的服務(wù)質(zhì)量，不斷壯大的人才隊伍，日益完善的醫療設施。遠期目標則還包含：忠實(shí)可靠的客戶(hù)群體，穩定可觀(guān)的投資回報等內容。在認真測算的基礎上，還可以對上述目標進(jìn)行量化。

為了如期實(shí)現發(fā)展目標，必須制定下列計劃：基礎設施建設計劃、醫療設備裝備計劃、人才培養與學(xué)科建設計劃、醫院文化與制度建設計劃、醫院營(yíng)銷(xiāo)與策劃計劃、財務(wù)管理與經(jīng)濟收支計劃等等。

三、建立優(yōu)秀人才隊伍，健全相應專(zhuān)業(yè)學(xué)科。

醫院競爭力的核心是醫療質(zhì)量，醫療質(zhì)量的核心是學(xué)科建設，學(xué)科建設的核心是技術(shù)人才。因此，能否建立一支優(yōu)秀的人才隊伍，從而健全相應的學(xué)科，關(guān)系到醫院經(jīng)營(yíng)的成敗。

人才隊伍的建設一靠吸納，二靠培養。吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事業(yè)的平臺和融洽的氛圍，三者有機的統一，光靠待遇留人是遠遠不夠的。而培養人才既要有戰略眼光，也還要舍得投入，從長(cháng)遠來(lái)看，民營(yíng)醫院的人才隊伍建設應當主要依靠自己培養，而不是主要依靠挖別人墻腳。

民營(yíng)醫院當前在人才方面存在不少問(wèn)題，退休醫生占了相當大的比例，中年技術(shù)骨干奇缺。這里有市場(chǎng)供給方面的原因，也有人才觀(guān)不當的原因，需要引起我們的注意。

四、確定合理薪酬制度，完善崗位激勵機制。

醫院核心競爭力的另一個(gè)重要方面是服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)質(zhì)量的主要途徑是調動(dòng)員工的積極性，調動(dòng)積極性的主要措施是崗位激勵，崗位激勵的主要手段是薪酬制度。

合理的薪酬制度有兩個(gè)要點(diǎn)，一是對外要有競爭力，也就是說(shuō)員工的報酬與其他同類(lèi)醫院比，與相似的其他行業(yè)比，要有成就感和自豪感。二是對內要有公平性，也就是說(shuō)醫院內部各崗位員工報酬要與他們所作的貢獻一致，要有自尊和公平感。

當前多數民營(yíng)醫院的薪酬都是采取保密發(fā)放的辦法，筆者認為這并不是一種科學(xué)的薪酬制度。在醫院初創(chuàng )時(shí)期或者規模較小的時(shí)候也許切實(shí)可行，但隨著(zhù)醫院的發(fā)展壯大，必須建立公開(kāi)科學(xué)的薪酬制度。神秘的“紅包”只能作為薪酬制度的一種補充手段，而不能成為薪酬制度的主體。

五、營(yíng)造獨特文化理念，凝聚全院?jiǎn)T工人心。

沒(méi)有自己文化理念的醫院是沒(méi)有“靈魂”的醫院，沒(méi)有凝聚力的集體是烏合之眾，是沒(méi)有戰斗力的。因此，要想長(cháng)久地經(jīng)營(yíng)好一所醫院，尤其是民營(yíng)醫院，必須有意識地營(yíng)造屬于自己的、獨特的醫院文化理念。

從當前民營(yíng)醫院所存在的問(wèn)題來(lái)考慮，醫院文化建設應當著(zhù)重從以下四個(gè)方面著(zhù)手，再根據主要領(lǐng)導的個(gè)人氣質(zhì)和文化背景，逐步形成不同于他人的“個(gè)性”。一是創(chuàng )新，就是超前的理念、遠見(jiàn)的謀略和成功的實(shí)踐；二是進(jìn)取，就是不懈地追求、不斷地探索和持續地發(fā)展；三是誠信，就是對事業(yè)的忠誠、對客戶(hù)的守信和對社會(huì )的奉獻；四是務(wù)實(shí)，就是負責的態(tài)度、扎實(shí)的作風(fēng)和完美的效果。

從當前民營(yíng)醫院面臨的生存環(huán)境來(lái)考慮，醫院理念塑造應當從以下七個(gè)方面努力，即以人本管理為中心，以誠信經(jīng)營(yíng)為基石，以學(xué)習創(chuàng )新為動(dòng)力，以競爭激勵為平臺，以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)為根本，以制度建設為保障，以低耗高效為目標。

最終達到這樣一個(gè)理想的境界：精干高效的領(lǐng)導，團結協(xié)作的部門(mén)，競爭合作的員工，上下齊心的醫院，醫患和諧的局面。

六、精心開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)策劃，建立良好客戶(hù)關(guān)系。

從廣義來(lái)講，醫院經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面都與醫院營(yíng)銷(xiāo)有密切關(guān)系，但從狹義來(lái)理解，醫院營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)質(zhì)就是吸引病人，擴大業(yè)務(wù)；在短期內快速擴大醫院影響，迅速打開(kāi)局面；長(cháng)期穩定地吸引一大批忠實(shí)客戶(hù)。

首先，要建立醫院營(yíng)銷(xiāo)機構，配備專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策劃人員，組建營(yíng)隊伍，以醫院特有的營(yíng)銷(xiāo)戰略和營(yíng)銷(xiāo)方法進(jìn)行培訓，并制定有效的營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效考核獎勵辦法。

其次，要制訂醫院營(yíng)銷(xiāo)計劃，明確營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)、主要的途徑與方式、投入的經(jīng)費預算、所要達到的目的等。

第三，精心組織實(shí)施。需要強調的是，要高度重視病人客戶(hù)關(guān)系的管理，病人到醫院來(lái)了，這僅僅是營(yíng)銷(xiāo)工作的第一步，如何做到讓病人再來(lái)，并把沒(méi)有來(lái)過(guò)的人帶來(lái)，這才是營(yíng)銷(xiāo)的最高境界。

值得引起注意的是，少數民營(yíng)醫院采取不正當的、甚至是非法的營(yíng)銷(xiāo)手段，比如雇傭“醫托”，這不僅損害了民營(yíng)醫院的聲譽(yù)，而且有可能使醫院面臨重罰、直至被取締的嚴重后果。從嚴格意義上講，這不能算是營(yíng)銷(xiāo)手段。

七、暢通各種溝通渠道，爭取社會(huì )各界支持。

雖然我們國家在快速發(fā)展，社會(huì )在不斷進(jìn)步，人民群眾的覺(jué)悟在不斷提高，但是，在社會(huì )生活的許多方面，法制不健全，法律意識不強，辦事找熟人拉關(guān)系，明規則無(wú)效而潛規則盛行，仍然是當今中國的一大特色。因此，作為民營(yíng)醫院必須利用各種渠道，需要重點(diǎn)溝通四個(gè)方面的關(guān)系，這就是企業(yè)界通常說(shuō)的“公關(guān)”。

一是溝通與政府有關(guān)職能部門(mén)的關(guān)系。溝通與衛生行政部門(mén)的關(guān)系，確保在行業(yè)準入與執業(yè)監管方面得到公平對待；溝通與藥品監督部門(mén)的關(guān)系，這涉及藥品和醫療器械質(zhì)量監管；溝通與醫療保險部門(mén)的關(guān)系，這關(guān)系到醫院能否納入醫保定點(diǎn)范圍，這一點(diǎn)非常重要，應當作為民營(yíng)醫院公關(guān)的一個(gè)重點(diǎn)；溝通與工商管理部門(mén)的關(guān)系，這關(guān)系到醫院廣告宣傳與營(yíng)銷(xiāo)競爭手段；溝通與稅務(wù)部門(mén)的關(guān)系，以期獲得稅收優(yōu)惠政策等。

二是溝通與新聞媒體的關(guān)系。盡可能增加醫院正面宣傳，在醫院輻射區域樹(shù)立“誠信”、“正統”形象。同時(shí)，盡可能減少甚至杜絕負面報道，避免跟媒體成為冤家對頭。

三是溝通與政法部門(mén)的關(guān)系。當前，醫療糾紛是困擾醫院的最頭痛的問(wèn)題之一，醫院正常秩序和工作人員人身受到威脅的現象時(shí)有發(fā)生，處理好與當地政法部門(mén)尤其是當地公安機關(guān)的關(guān)系，有利于得到及時(shí)援助和公正處理。

四是溝通與當地社區的關(guān)系。積極參加社區的活動(dòng)，支持社區的工作，通過(guò)社區回報社會(huì )，可以使醫院被當地社區居民順利接納，從而迅速站穩腳跟，這對醫院也很重要。

八、構建風(fēng)險管理機制，防范化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

醫療行業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，特別是處于我國當前社會(huì )激劇變革的時(shí)期，說(shuō)每個(gè)醫院都危機四伏也不算是危言聳聽(tīng)。一場(chǎng)突如其來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，輕則可能使醫院遭受重創(chuàng )，重則可能導致醫院倒閉。因此，有效地規避風(fēng)險，妥善地化解危機，達到減少影響，降低損失，直至變害為利，是現代醫院管理者必備的重要素質(zhì)。

歸納起來(lái)民營(yíng)醫院最有可能遇到的風(fēng)險與危機有五大來(lái)源：一是突發(fā)的重大醫療事故或醫療糾紛；二是媒體惡意炒作的負面報道；三是社會(huì )不良人員設置的醫療陷阱；四是個(gè)別執法人員的故意刁難；五是意外的火災、盜竊和重大傷亡事件。

規避風(fēng)險，化解危機，需要構建有效的風(fēng)險管理機制，這牽涉到四個(gè)重要方面，一要有制度化、系統化的危機管理組織和作業(yè)流程；二要有高層領(lǐng)導的重視和直接領(lǐng)導；三要有良好的內部信息系統支持；四要有善于處置危機的管理人員。