王兴泰_领军功臣

　　王兴泰，1999年受聘郎酒集团任销售公司总经理，成为中国名酒大型生产国企聘用高级管理人员的第一人。任职两年期间，面对大型国有企业处于改革初期所面临的一系列问题，及时采取措施，使销售额从3.8亿元提升到4.2亿元，2000年达到5.03亿元，上交国家利税从8000万元分别达到1.1亿元和1.5亿元，实现了重大突破，达到郎酒历史最高水平，同时推行的郎酒市场策略和管理模式，受到全国白酒界高度重视，使全国白酒企业争相效仿。因此，在中国名酒企业2000年全国市场高峰研讨会上获“特别贡献奖”和“特别证书”。2001年5月，离开郎酒后进入咨询业，继续从事酒类企业的咨询管理、市场策划和培训工作，目前在酒类行业培训和带出的学生遍布十几个大型酒类企业，其中有二十人担任市场总监、销售总监、总经理等职务。同时他始终站在行业市场的最前线，以敏锐的眼光和丰富的知识结合十八年从事企业管理和市场运作的实际经验，在行业内主要媒体上发表极具针对性的文章二十多篇，不断剖析企业管理和市场方面深层次的问题供业内同行研讨，为酒类行业的发展做出了突出的贡献。

　　第一，通过对郎酒市场的深层次调研，发现当时中国白酒市场管理混乱、运作传统，缺乏现代意识和创新理念，如杀价严重、销售通路过长、过分依赖传统通路进行批发，缺乏运用现代市场策略运作终端市场（商超、酒店），没有科学的市场规划运作市场，往往带来同一市场同一企业的经销商相互残杀，严重损坏了品牌的核心价值和经销商利益，使市场发展进入恶性循环，形成了各品牌严重的增长瓶颈。针对这种情况，在行业内率先整合郎酒市场资源，理顺销售通路。规划和推行酒店、商超、社会团购、便民店四大终端市场的建设和二批市场的开发，以产品别、区域别、客户别进行科学的市场规划，强化终端市场建设，达到“控制市场、健康发展”，并根据科学的评估，确定重点目标市场和目标客户作为突破口（两年当中，每年确定的二十个重点市场年销量达800～2000万元），在局部市场扩大郎酒市场、提升品牌价值，达到以点带面的整体突破。

　　第二，经过对郎酒品牌和产品的定位分析，将郎酒的企业和品牌定位于国家名酒的第三集团军，在此基础上进行产品的重新定位和结构调整。首先推出以精品郎酒、天宝洞藏酒、喜郎和郎泉酒为主线的新系列产品来适应市场格局的变化，并于2000年秋交会推出五年陈郎酒和十二年、二十年青花瓷品牌形象产品，获得巨大成功，其中在全国首度选用景德镇的青花瓷作为产品包装，成为当年川酒的亮点，并且也成为了当今红花郎的标版。

　　第三，经过系统的市场调查和论证，发现影响名酒企业增长的重要因素是市场建设和市场管理问题，这其中价格是最重要的因素之一。因此，在以产品别、区域别、客户别进行科学的市场规划的同时，进一步进行价格体系的规划是极重要的，所以首先建立了郎酒全国统一的价格控制体系：建立新的财务成本核算体系和方法；建立新的销售费用核算体系和控制办法；建立新的市场销售通路建设利润核算体系和管理办法；建立新的销售管理体系；建立新的市场投入和促销管理体系。

　　第四，通过和深圳金苹果策划公司和日本电通公司的合作，强化市场策划，提高郎酒品牌运作能力，拉动消费市场。通过上述工作，重点目标市场销量提高2～3倍，总体销量提高25%。

　　第五，创新销售通路，建立专销制度，创造辉煌业绩。2000年，通过对川渝市场的调查后，发现影响郎酒市场开发的主要因素是经销商对郎酒忠诚度和美誉度的认识不足，甚至误解。因此，组建市场开发部，在白酒行业率先提出深度分销的理念。积极推行深度分销，建立现代市场新的管理模式，进行封闭式开发和封闭式管理，建立100家专销经销商获得巨大成功，使川渝市场当年销售达到1.5亿，取得历史性突破，打好了郎酒的市场基础，时至今日川渝市场仍然是郎酒极其重要的基础市场。

　　第六，改革是一场革命，特别是国营企业的改革是一场极其艰苦的变革，它将涉足经营理念、人事、经济、市场策略、管理系统等方方面面，是站在前沿迎接风、随时都将遇到非议甚至攻击的目标。鉴于在来郎酒前已成功的进行了两个国有企业和一个私营企业改革的经验，首先在名酒企业进行大胆改革，率先在行业内成立专业化的销售公司与生产厂进行体制上的分离。

　　(1)根据现代企业管理功能和行政“三联制”以及企业识别特别工作法“七连环”的原理，建立以成都为中心的人事行政管理、财务管理、市场策划促销管理、销售管理，物流管理五大系统，设立新的组织结构，进一步明确岗位职责，特别注重强化职能部门的管理功熊，创立专业化的现代行销公司管理模式；

　　(2)建立企业管理程序，形成企业信息系统、决策系统，执行系统，监督系统．考核系统，并使之畅通有序；

　　(3)全方位组织制定切实可行的人事管理、财务管理、销售管理、促销管理、物流管理制度和奖罚条例，并全面组织实施，有力地保证市场方案顺利进行；

　　(4)打破国有企业用工制度和干部管理制度，优化企业队伍。以销售公司初期的30多人（其中销售人员20人）为基础，两年内分别引进大专院校毕业生250多人；5．进行工资制度的全面改革，设立基础工资、岗位工资，销售业绩和工作质量全面挂钩，形成了企业人才梯队和强有力的市场销售队伍，两年圆满完成销售任务。创立专业化的销售公司的管理模式，目前已成为酒类企业建立企业管理的样板，积极推动行业的发展。

　　第七，优秀的企业人才是企业发展的最大无形资产，因此，募才、育才、用才、留才是任何一个企业必须走的道路。在郎酒的两年中通过强化对员工的系统培训，并建立“垂直管理，一人负责，两级监督，横向联系”的扁平式管理模式，强化了员工现代企业意识和现代市场行销理念，大大提高了管理水平和技能，为开发市场、提高销量和创造利润奠定了坚实的基础，同时也为行业培养了骨干。

　　1978-1981年，甘肃畜牧学院，主攻畜牧、遗传育种、生物工程学、畜牧经济等专业；

　　1981-1986年，甘肃省畜教研究所从事科研，获得两项省科技成果奖；

　　1987-1989年，就职于日本国际事业协力团国际研修中心；

　　1989-1992年，（中法合资）华陇集团公司任生产厂长；1993-1996年，泰国正大任企划经理；

　　1996-1998年，泸州粮油集团饲料公司（国营）任总经理兼技术总监；

　　1998-1999年，处处春集团川泰公司（私企）任总经理；

　　1999-2001年5月，四川郎酒集团销售公司任总经理。

　　2001年5月后从事咨询和培训。

　　《运用差异化行销策略决战市场》；

　　《厂商联营缔造中国白酒强势品牌》；

　　《从白酒市场看定位》；

　　《迎来招商艰难时期的白酒行业》；

　　《群雄逐鹿，谁主浮沉-剖析名酒企业多品牌战略成败的关键所在》；

　　《现代市场行销策略研讨-白酒销售通路分析》。