改革道路并非一馬平川，每走一步都可能觸動到利益。

    鄭煤機通過改革這個“關鍵一招”，從一個單一煤機制造企業發展成為擁有煤礦機械、汽車零部件、投資三個板塊的國際化企業，探索出了一條深化國有企業改革、發展壯大制造業和實體經濟的道路，為全省國資國企改革提供了學習范本。

    國企改革是全面深化改革的“重頭戲”，成敗關乎全民福祉。在改革過程中，骨頭再硬也得啃，難度再大也得向前推進。只有敢于沖破思想觀念的束縛、突破利益固化的藩籬，才能實現國有資本保值增值，提高國有經濟競爭力，健全現代企業制度，打造我省高質量發展的骨干力量。

    本期《總編有約》聚焦省第十一次黨代會提出的實施“十大戰略”之全面深化改革戰略，我們邀請到省委改革辦副主任王旭，鄭煤機黨委書記、董事長焦承堯和主持人河南日報報業集團黨委委員、副總編輯王珂一起走進鄭煤機，共同探尋全面深化改革之路。

    1 唱好改革發展“重頭戲”

    主持人：從芝麻街到鄭煤機，回首是為了更好地出發。感謝王副主任、焦總做客本期《總編有約》。深化國資國企改革是全面深化改革戰略的第一條，這其中有什么深意？

    王旭：省第十一次黨代會提出錨定“兩個確保”、全面實施“十大戰略”，全面深化改革戰略是“十大戰略”的統領性和兜底性的一個戰略，其中又把國資國企改革列為第一條。對這個問題，我想可以從三個維度來理解。

    第一個維度，從企業的角度來理解。市場經濟最基本的要素就是市場主體，沒有市場主體，市場經濟就無從談起。從企業這個角度來講，在整個市場經濟體制里面，它占一個基礎的、主導的、重要的地位。

    第二個維度，從改革的角度來理解。在全面深化改革中，經濟體制改革是牽引性、引領性的改革，所以整個全面深化改革，經濟體制改革是最主要的部分。而國企改革在經濟體制改革里是中心環節、核心位置，它牽動著、倒逼著全域改革。從這個角度來講，國企改革的重要地位也是不言而喻的。

    第三個維度，從發展的角度來理解。我們最常說的，國有企業三項制度改革，干部能上能下、收入能升能降、員工能進能出，很多企業沒做或者做了又退回去了。所以，從國企發展現狀來講，改革還不到位，離對真正市場主體的要求還有很大差距。

    從這三個維度來看，把國資國企改革作為全面深化改革的第一條，既是改革的需要，也是客觀的要求。

    2 做好人才引進“領路人”

    主持人：企業創新，離不開人才。焦總，鄭煤機作為一家跨國公司，不僅把總部設在鄭州，而且在北京和德國的斯圖加特都設有分部，你們是如何在內陸省份吸引到國際人才的？

    焦承堯：我們原來只是一個煤礦機械企業，跟煤炭的關聯度很大。從長遠發展看，我們的能源結構在不斷發生變化，需要我們不斷地轉型發展，不能將雞蛋放在一個籃子里。鄭煤機本著“離開行業不離開專業”的原則，瞄準了汽車零部件這個市場，從美國貝恩資本手中收購了亞新科，從德國博世手中收購了電機業務，發展進入了一個新領域。比如，德國博世電機業務，總部和研發中心都在斯圖加特，制造工廠布局在德國、西班牙、匈牙利、印度、墨西哥、巴西等多個國家。這樣國際化的企業，如果沒有國際化的人才來管理，是不行的。我們除了靠傳統的事業引人、待遇留人、感情留人，更多是靠干事創業的平臺和價值觀吸引國際化人才，還包括期股期權和國際化薪酬。

    主持人：王副主任，咱們省管企業在與人才成長相關的改革上，都有哪些探索？

    王旭：近年來，全省各級各部門都出臺了相關改革政策，大力招才引智，其中包括提高薪資待遇、簡化引進手續、開辟綠色通道等。除此之外，省政府國資委不斷健全機制，向省管企業下放用人權限，加大企業用人自主權，特別是經理層的市場化選聘，為企業引人、用人、留人提供了制度上的保障。

    焦承堯：這一點我有深切的體會。要找到合適的人才，也不是一件容易的事情。我們通過共同的價值觀，建立立足全球的人力資源管理體制，形成“聚天下英才而用之”的開放型發展體系，建立了一支具有國際視野和本土管理能力的高級管理團隊，為企業發展注入了強勁動力。

    3 勇當變革創新“排頭兵”

    主持人：據我了解，2021年鄭煤機又進行了第二次混改，股權又有了新變化，請焦總介紹一下，這種股權結構變化對企業來說意味著什么？

    焦承堯：2006年，鄭煤機進行了第一次混合所有制改革，改制為國有控股51%的有限責任公司；2008年12月，鄭煤機實施股份制改造，成為國有控股51%、12家社會投資機構和26名自然人股東持股49%的股份有限公司，并完成了改制上市的關鍵一步。2021年，我們進行了第二次混合所有制改革，省政府國資委把持有的30.08%股份中的16%掛牌，然后摘牌的也是國資背景，河南資產公司95%國有股份牽頭成立一個基金，泓羿投資管理（河南）合伙企業持股15.62%，企業治理結構發生了根本性改變。

    過去董事是任命的，經理層是市場化的。而且，經理是執行層，董事會是決策層。試想一下，決策層不能按照市場化的方式去決策，執行層又怎么能執行得好呢？所以說，如何讓董事會也市場化，實際上也是一個更深層次的改革問題。這次，治理結構發生變革后，以市場化方向和資本化思路突圍，由股東推薦董事，董事選舉產生董事長，完全按照公司法運作，是一種完全市場化和資本化的管理方式。這次的股權結構變化，應該說鄭煤機是全省第一家從管人管事管資產轉向管資本的企業。

    4 全面深化改革“闖新路”

    主持人：國企改革總體目標要求是“根上改、制上破、治上立”，鄭煤機是如何推行的？

    焦承堯：我認為，根上改，實際上就是改股權結構。股權結構的改革對于一個企業來講確實是非常重要的。制上破，實際上就是三項制度的改革，實現企業干部制度、薪酬制度、用工制度的市場化。治上立，就是能夠長期有效執行到位，讓好的制度真正發揮效益。

    主持人：王副主任，國資國企、地方金融、民生領域等的改革，是如何實現鏈接、貫通和聯動，服務構建新發展格局，為現代化河南建設貢獻力量的？

    王旭：黨的十八大在確定全面建成小康社會宏偉目標的同時，明確提出了全面深化改革的戰略部署，強調要統籌推進“五位一體”總體布局和協調推進“四個全面”戰略布局。各個領域的改革要系統集成、協同高效，只有這樣，才能讓企業發展后勁更足，市場主體更有活力，有中國特色的社會主義市場經濟體制才能更符合市場化國際化的發展規律，行穩致遠。（本報記者 胡舒彤 石可欣 整理）