一个项目是否能按时完成，就是项目时间管理的好坏问题。在如今这个信息化、高速化的时代，时间就是金钱，效率就是生命，所以，时间对于企业、对于项目是至关重要的。那么，如何进行项目的时间管理呢？本人总结的结论是：项目进度表的可执行性好、可跟踪性强；项目组成员密切跟踪、随时反馈项目进度。能做到这两点，项目进度就基本可控。
要了解项目时间管理的概念和方法，首先就要知道项目的时间管理的内容。 项目的时间管理工作主要是：将项目按划分好的阶段排序、制订项目阶段性计划 进度表、设计阶段性计划进度控制方法。
当然，在项目开始的时候，通常具有很多不能确定的因素。那么，对于工作 开始时还不能完全确定的事项，我们通常是根据经验和分析判断，对这些不确定因素需要的时间作出一定的估计。这些估计前提具有不确定性，可能转化成为项目的风险。
通常，但随着项目的开展，不确定性会减少，另外，界定项目近期开展的活动比界定远期要开展的活动可能要容易，所以在不影响大局的情况下，可以将活动界定作为一个过程对待，但对于即将开始的工作，必须细到足够的程度，对于远期的工作，有时甚至可以当作一个包来对待。所以，这样的话，就需要定期地对项目时间表进行更新。
对项目阶段性目标进行排序时，主要考虑的问题是：在该工作可以开始之前，哪些工作必须已经完成？哪些工作只有在该工作完成之后才能开始？哪些工作可以与该工作同时进行？受该工作制约和制约该工作的因素有哪些？排序的目的就是为了安排项目进度，所以排序应该充分列举出该工作的各项关联工作和制约因素、清晰的表达出哪些工作可以串行、哪些工作可以并行。制约其他工作的工作就是这个阶段性目标或者项目目标的关键路径。
指定阶段性目标进度的关键问题就是估计各项工作的工期。那么，我们通常是根据专业人员的历史经验和曾经成功的项目经验类比得到项目的预期工期。显然，项目的总工期等于关键路径上的期望工期之和。
通常，我们估计出来的项目工期或者阶段性目标工期应该包含有一定的项目可能项目变更工期，这是由于项目未来不确定性因素所决定的。这些不确定性因素通常包含：疏忽（漏掉活动或者对活动没有足够重视）；和用户之间缺乏沟通和理解；对相关问题的定义模糊或者不准确；在估算时没有进行充分的分析；缺少经验或历史数据的支持；来自外界的压力；人为虚报，以降低风险；对项目团队成员的技能了解不够。那么为了消除或降低这些不确定性因素对于项目进度的影响，我们通常的做法是：协调两个或多个独立的估算结果；采用不同的估算方法，并比较结果；明确阐明所有的假设条件和限制条件；获得对系统进行模拟的充分的信息与时间；与其它类似的项目比较，作出校验；制订检查表方便随时跟踪改善的办法。制订项目进度表的时候需要注意：一定要对项目中非常重要、关键的时间点进行重点关注。专业的项目管理人员通常将这些关键时间点称为项目里程碑。
作为项目管理的一个工具，Project 软件是微软开发的专门用于项目管理的软件，非常适合于项目进度表的制订。
当项目进度表制订好以后，就需要项目严格按照这个进度表进行，以做到时间可控。实际上，所谓的项目进度控制的关键也就是在于：对项目工期计划实施与计划变动所进行的管理控制工作。所以，其通用办法就是：首先，对影响因素或制约进行控制（事前控制）；对周期性评估中发现的进度偏差采取纠偏措施（事中控制，不能指望问题会自动消失）；预测最坏结果和最好结果；再做计划、再控制。其实，项目管理的本质也就是：不停地跟踪项目状况、不断地制订改善措施或纠偏措施的循环；简单地说，就是计划→控制→计划→控制……的循环。
作为一名合格的项目负责人，应该能够在任何时候都对项目进度了如指掌；作为一名专项工作负责人，应该能够随时对自己手中的工作进度了如指掌，甚至需要细致到一个零件的程度。
对于初级设计师来说，在成本管理方面，首先需要明白的是在自己的工作中有哪些环节可以控制成本即可。通常，设备成本的降低跟这两个方面有重要关系：巧妙的、合理的机构和结构设计——通常，合理的机构和机构设计可以减少很多的部件，这是控制成本的第一步；合理的零部件精度控制——它指的是根据设备或者模块的具体使用工况和寿命要求，选择合适的部件精度，这也是控制成本的重要一环；流程管理通常是一种企业标准，对于项目管理来说，通常只要依据企业通用的设备设计制造流程做项目计划即可。
项目风险管理对于初级设计师来说最实用的是学会控制设备的功能风险，也就是说，知道分析设备设计本身存在的潜在的功能缺陷。所以，这个时候研究FMEA 就显得非常重要了。
关于项目质量管理，我想对于初级设计师来说最为重要的是了解评价一台设备性能的指标，然后再设计过程中随时通过这些评价并且改进自己的设计，直至设备达到要求。那么，通常评价设备的指标是这个方面：设备能够按照要求加工产品、具有良好的安全性能、具有良好的人机工程学设计（装配简单、维护方便、人机界面设计合理）、外观美观和谐。通俗点说就是：制造工人不骂人、装配师傅不骂人、操作员工不骂人、修理师傅不骂人。
另外，需要说明一下：项目文档管理对于企业整体的运营、管理具有非常重要的作用，绝不可掉以轻心。对于工业自动化设备设计制造来说，项目文档通常包含：项目任务书、项目信息表、项目计划书、项目进度表、项目变更书、项目评审表、项目问题跟踪处理表、设计资料（设计计算资料、各版本设计图纸、材料清单）、装配技术资料等。
最后，我们简单地阐述一下项目管理的一个基本原则，特别是在许多大中型企业容易违反的这个原则：项目中任何一个专项工作都必须有专门的负责人，而且必须在项目开始之初即明确界定好其权责范围；否则，就会出现最为糟糕的状况——集体负责。学过管理的人都知道，在这个行业的一句经典格言：集体负责即等于集体免责。
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。