项目进入执行阶段后，为了确保项目按照既定计划进行，我们需要定期召开项目review评审会（以周为例），以检查项目是否在既定轨道上进行，有无偏航。例会是项目会议的重头戏，因为执行阶段是项目管理五大过程中历时最长的一个阶段，也是项目经理应用得最多一项开会技能，而且它也最便于作为内部标准流程和制度在企业中固定下来。
每次开会前，大家有一份Project Status Review list项目状态清单在手，通常用Excel 列出项目执行中面临的各代办事项（行动）。项目前期技术类项点比重较大，中期会以采购、生产运营事项为主，后期重心转移至现场安装与调试。
例会由项目经理牵头组织，逐项状态评审（review）。先说明每一事项目前的状态和影响，大家充分讨论，贡献各自观点和意见，并形成下一步的行动措施（Action），确定该事项的负责人（Responsible），并明确完成期限（Deadline），取得一致意见后更新该清单，直接作为会议纪要，会后发给项目各相关人员。
如有关键事项还需高层关注或支持，可单独摘抄出来（控制在3个以内）写在邮件中，抄送相关领导。要想让会议有效率、有效果且能做到持续跟踪（follow up），上述3个关键因素缺一不可。否则会议就是无效会议，白费大家时间，不能产出任何有实质意义的结果，项目本身也得不到有效的监控。
这种Who do What by When的底层思维和行事原则作为标志性的外企文化，已成为各职业经理人，特别是项目经理的本能反应。之前有个瑞士上司组织会议，边开会边更新项目状态，会后10分钟即可将上述纪要发出，非常职业化。
待到下一次例会，项目团队逐条回顾上次会议的项目状态清单review list。由每一项行动负责人（Responsible）来确认是否按期完成。如是，则在“完成状态”栏标注“关闭” closed（日后可过滤）。没有完成的行动事项，负责人解释原因、所需支持或资源，以及重新制定下一步行动措施（Action）和完成期限（Deadline）。如有新的事项/行动加入讨论，则继续扩展该项目状态清单。
讲到这，小伙伴耳边马上响起一句名言：“Deadline是第一生产力。”
没有Deadline的后果是什么？我保证下次开会是，那个“负责人”又将上一次会议内容按在地板上重新摩擦一遍，对团队的影响是泄气又费时，所以项目经理们，切记啊！
除了周例会关注项目执行层面的具体事项外，通常还有一个月度项目评审会议，由公司的“项目管理委员会”参与，因为关注内容聚焦于项目成本和利润等指标，它更像是财务评审Financial Review。会议将评估项目重大偏差，对重大风险作出快速决策和应对，讨论和解决重要资源的分配，协调不同利益相关方，把握项目大方向等。关于财务评审的详细介绍，我后续会详细介绍项目成本管理——精细管控项目的卡尺。
例会还有一个好处，大家通过定期共同参与和讨论，在团队内部全面共享项目信息，消除了陌生感，增加了项目团队成员之间的连接感和凝聚力，对提升个人的主观能动性很有帮助。华为的《以客户为中心》中有一句话用于解释项目例会：“……获取执行项目任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解[2014] ”，作为项目管理老兵，我非常感同身受。
《笑着离开惠普》的作者高建华提到过，一个公司的会议水平代表了其管理水平。会议分两类：以事件触发的会议，如丢了一个大订单、或是现场发现设备要召回或元件批量更换、甚至是工厂着火了，都是因为出了大事而临时开会。这种会开多了，大家都成了救火队长，但千万勿以“救火英雄”或“劳模”自嗨，这是以烧钱为代价。
换个角度、从问题根子上试想一下，什么情况下可以不着火呢？——第2类：以时间驱动的会议。每周开什么会，每月开什么会，甚至每季、每年都有计划，这样有步骤有规律地开会讨论，定期检查和评审项目偏差、问题和风险苗头，疏而不漏，就算有特别事件触发，也是在可控范围内。一个公司以时间驱动的会议越多，其管理水平就越高。
下表以具体项目为例，代表性地选取了“交付”、“设计”、“采购”、“商务”几个不同的主题事项，展现项目状态/行动清单，以供参考。
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我将介绍项目管理收尾阶段的会议技巧。
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