华信尝试列公式

　　
如果低成本的竞争优势不在,的软件外包企业将何去何从?

　　每天晚上十一二点,都会有一排出租车等候在大连华信计算机技术有限公司门口.很多出租车司机都知道,这个点儿,华信该有人下班了.偶尔有员工八九点钟离开,出租车司机都会很吃惊地问:"今天怎么这么早!""做软件是个苦力活,尤其是做软件外包."说这话的是华信的总经理刘军,他在这个行业已经做了10年.

　　目前华信在国内软件外包行业实现目标规模排在东软公司之后,在刚刚结束的2005年,华信的销售实现目标由2004年的2.6亿元增长到近3.9亿元,近三年平均增长率约为47%.不过在刘军眼里,华信赚的都是辛苦钱,"说是做外包,工作大部分都是编码、测试,说白了就是照着客户列好的公式算答案."

　　不久前,华信在乌兹别克斯坦全国铁路财务系统信息化项目中击败了由SAP与德勤组成的项目团队,赢了一张约600万美元的订单.能够进入中亚这个全新的市场,让刘军看到新的增长机会,而击败SAP和德勤,意味着市场认可了华信在大型软件工程上的设计开发能力.刘军觉得华信能做的不仅仅是为客户"算算答案","在国内做软件外包,人员规模很重要,但要维持长期的客户关系,不能仅凭成本优势."向软件外包业务的上游转

移,为客户"列公式"是华信和刘军的选择.

　　抓住大客户

　　华信的员工都有"置装费",公司要求所有员工必须穿正装上班,即使是不需要直接面对客户的软件开发人员,照样要穿西装,打领带."几乎每天都有客户到华信,我们希望客户感觉这是一家细节上一丝不苟、严谨、敬业的公司."而这种印象,在日本客户那里显得更为重要.目前是日本大的软件外包市场,相关数据显示,2004年软件外包市场6.33亿美元的实现目标中,来自日本的订单占据63.5%的份额,对华信来说,日本市场尤为重要,目前80%的实现目标来自那里.

　　日本信息服务行业排名前30位的公司中,有一半是华信的长期客户,比如NTTdata、NEC,特定的客户群是华信实现目标稳定、持续增长的主要推动力.1996年华信就开始涉足对日软件外包领域,不过当年刘军也没想到,外包业务会成为公司今天主要的实现目标来源.

　　成立于1996年6月的华信初次的定位是"应用软件开发和服务",当时他们跟着联想做项目.联想作为总承包,为了做系统集成或者卖硬件,好多公司抢破了头,就是软件系统开发少人问津,这让一没有资金,二没有人脉,刚刚开始创业的刘军找到了市场机会.那时华信只有20多个人,客户全部在国内.

　　在华信的创始人

中,有几位曾经在日本IT公司工作过,对日本信息服务市场比较熟悉.他们知道,美国和印度的外包模式给日本IT企业很大的压力,他们也在考虑将部分软件开发工作外包出去,以此降低成本.有低成本的开发人员,这已经在日本企业的视野之内,但企业是否具备承接大量外包业务的能力,当时大部分日本企业还处于观望阶段.

　　朋友介绍,刘军获悉当时日本大的信息服务企业NTTdata需要找几名开发人员参与"健康保险组合系统"开发,"根本称不上是外包业务,就是去临时打工."刘军回忆说.但这也许是个机会,华信的3名工程师被选派到NTTdata,一边打工,一边学习,"主要的还是让人家看看企业的工作能力."就这样华信的人给NTTdata打了半年工.

　　半年过后,不仅这三个"打工仔"在NTTdata那里获得认可,这家日本大的信息服务企业也肯定了华信的开发能力,开始将一些规模比较小的业务转包到华信.华信对应的开发人员也由初次的3个人,增加到8个,然后增加到十几个,发展成一个部门.业务量虽然不大,但却为华信在日本市场做了很好的广告宣传.

　　刘军发现在日本企业界有一个很独特的现象,企业之间经常相互介绍客户,信息沟通和传播的速度很快,一家企业往

往会向另一家打听合作伙伴的情况.与NTTdata的合作,让华信获得不错的口碑,结果华信被NTTdata介绍给NEC,1998年,华信与其合作成立NEC公共系统大连开发中心,终于开始大规模的软件外包业务,做的是简单的"编码"工作.

　　经常有客户直言不讳地告诉刘军,华信的销售能力太弱,对于这一点,刘军不否认.在日本,由于企业之间相互介绍客户的习惯,这个问题对华信的影响不是很大.但国内市场则完全不同,目前国内市场实现目标只占华信总实现目标的14%左右.但销售能力弱似乎并没有给华信带来太大的影响.2000年之后,赶上国内软件外包市场整体爆发,华信对日外包业务快速发展,对日软件开发的人员规模也由当初的3个人发展到近1800人.

　　尝试"列公式"

　　从2001年到2004年,软件外包市场增长率超过50%,目前国内从事软件外包的企业已经超过上万家,但大部分外包业务仍然停留在"编码、测试"的阶段.按照刘军的比喻,就是客户设计好公式,开发人员照着这个公式给客户计算出答案,技术含量比较低."大家都在拼成本,只不过单子越大对外包企业的规模要求越高,1000万美元以上的单子,国内能做的不超过10家,但10万美元以下的单子,也许这1万家都能做."刘军说,而这个规模就是

指对应外包业务的人力资源.

　　开发人员成为各个外包企业争夺的重要资源,人力成本直线上升."1996年华信刚开始做软件外包时,一个开发人员的工资大概六七百元,现在大学毕业生的工资也要200优惠左右."负责华信人力资源工作的蒋婉秋说,这还不包括各种培训的费用.早在2003年7月,华信与日本株式会社日立系统服务公司合作,开展以日语为学习语言、面向软件开发业务的IT技术培训,虽然教育培训只占实现目标的4%左右,但是培训业务却可以为华信源源不断输送软件开发人员.

　　人员规模虽然是影响外包企业重要的竞争优势,但这种竞争归根结底还是单纯的成本竞争,"你的成本低,还有比你更低的!这是没有止境的."2001年时刘军就感觉到来自客户和市场的压力,"简单的成本优势已经很难维持稳固的客户关系."刘军感觉,华信不能仅仅为客户提供低成本的软件外包业务,而是要提升自己在客户那里的价值.

　　刘军和华信的信心来自与日本企业的长期合作.为了能够更好地理解客户业务流程,熟悉其商务习惯,华信经常派员工到客户那里学习,参与软件系统整体设计工作,研究客户的业务流程,学习其思维方式.这种长期合作不仅让华信积累经验,而且培养了许多了解日本客户和市场的软件工

程师,"这是一个自然而然的过程,就像印度做北美市场,也是做了20多年,才做到今天的水平.华信进入日本市场比较早,与日本IT企业的合作时间比较长,经验肯定更丰富."

　　在某些业务领域,由于拥有大量的软件开发经验,客户发现自己对公司业务的了解程度,反而不如华信的工程师.这些情况都让刘军感觉,华信可以为客户提供从设计开发到测试维护整个过程的外包服务."这样才能与客户形成互补,才能提升华信在客户那里的价值,避免低成本的价格竞争".

　　"设计"能力的提高需要长期投入.早在1999年华信就成立了日本公司,作为华信在日本市场的窗口,随时了解客户技术动态.软件产品主要看应用,要准确了解客户需求,才能设计、开发出令人满意的产品,而这些要依赖与客户之间合格的沟通.每天华信都有日语培训,为了鼓励员工提高日语水平,华信特别奖励日语一级考试的员工.经过四五年的实践,目前在华信的软件外包业务中,为客户提供从系统设计到开发、测式一整套服务已经占到华信外包业务的一半份额,简单"编码"和"测试"业务量在逐步下降.

　　寻找新市场

　　不久之前华信派到美国的销售人员跟刘军开电话会议时向他抱怨,美国IT公司中做项目经理的大多是印

度人,跟他们交流很困难,光听懂印度式英语就用了3个月,这还只是日常沟通,没有上升到业务层面.这些有关"印度英语"的抱怨让刘军无可奈何,语言问题的确是华信在北美市场碰到的优先个门槛,但却不是一个.

　　2004年华信开始开拓北美市场,目前大约2%的业务来自那里.不过华信在北美压力比较大,"做的都是较低端的编码和测试业务,而且还在亏损".北美市场的门槛对于的软件外包企业很高,"不是说迈就能得迈过去的."刘军说.

　　印度企业由于与美国公司合作更久,具有非常明显的优势.因此,企业为了与印度企业竞争,只能在价格上往下压,但成本却降不下来."在美国雇一个销售,招聘、出差的费用加起来,一个80万美元的项目可能还要赔40万美元!"刘军深有感触.目前国内对北美的业务,90%以上都是"测试",而对美国IT公司商务习惯、业务流程、思维方式的不了解,更增加了企业进入北美外包市场的难度.

　　对于北美市场,刘军还不愿放弃,"如果能做测试就做一些测试,先熟悉这个市场."但他隐约感觉,企业不能跟在印度企业后面,"要能找到自己的业务模式".未来几年,华信还是会将主要精力投入日本市场,但也会寻找一些新的机会,刘军希望华信能够多几次乌兹别克斯坦那样的市场.